Aquest dilluns es compleixen deu anys de la mort d'Emilio Botín, que va ser president del Banc Santander durant dues dècades. La seva filla Ana Botín, que en aquell temps dirigia la filial britànica, la més gran del grup, va agafar les regnes del banc i no va dubtar a l'hora de fer canvis per modernitzar l'entitat, tant la seva estructura com la seva cultura, amb el focus en la digitalització, especialmente en els últims anys.

Amb motiu dels deu anys de la presidència d'Ana Botín, el Santander ha publicat una entrevista amb la directiva, en la qual repassa les fites d'aquests anys, però també el llegat que va rebre del seu pare i del seu avi, amb qui, quan era petita, li agradava ajuntar-se en les reunions i àpats familiars per sentir-los parlar de finances.

Botín explica en l'entrevista que el primer gran salt el va fer el seu avi, en comprar el Mercantil, el seu gran competidor als anys 50, i iniciar la seva etapa internacional. Després de més de 30 anys, va agafar el relleu el seu fill Emilio –pare d'Ana–, que va ser-hi uns altres 20 anys i es va centrar en el creixement: "L'època del meu pare va ser més d'expansió, més ràpida, ens vam convertir en el primer banc d'Espanya i de l'Eurozona, vam fer moltíssimes compres. Jo destacaria en aquella època, la disrupció, trencant l'statu quo, amb el supercompte."

"A mi m'ha tocat consolidar primer i després reinventar-nos, digitalitzar el banc", segueix Botín. I és que si el seu avi va ser el de l'expansió nacional i el seu pare el del creixement internacional, a Ana Botín li ha tocat bregar, entre altres assumptes, amb el canvi d'hàbits dels clients.

"Les oficines i els gestors són el gran vincle amb el client, però passem molt més temps amb el nostre mòbil que amb un gestor de banca. Per tant, si no tenim un producte digital que és igual o millor que qualsevol dels competidors, bancs o no bancs, no sobreviurem. I aquest requereix un canvi radical de com manegem el banc, la cultura, els perfils. I aquest és el gran canvi que vam iniciar fa deu anys", relata.

"A mi m'ha tocat consolidar primer i després reinventar-nos, digitalitzar el banc", explica Ana Botín en una entrevista

Botín parla de com han implementat aquest canvi: "Jo construeixo la meva pròpia tecnologia. Això no ho pot fer només Santander Espanya o Santander Brasil, això ho hem de fer una sola vegada per a tot el grup. El mercat s'ha de convèncer que la meva tecnologia, que l'estic construint jo, és tan bona com la d'altres, i això s'ha de veure en els números".

En aquest sentit, creu que les xifres són clares, i no només perquè en aquests deu anys hagi triplicat beneficis, incrementat un 50% el capital i multiplicat per sis la retribució a l'accionista. També perquè en els últims dos anys, quan la millora tecnològica ha començat a donar beneficis, els inversions l'han premiat i l'acció ha pujat gairebé un 60%. "Ens queda moltíssim més. Sens dubte, Santander és avui el banc europeu, jo diria que del món, amb més potencial de creació de valor en els propers anys", prossegueix Botín.

El creixement als Estats Units

Un dels mercats en els quals s'ha vist aquest canvi és als Estats Units, el que més creació de valor ha tingut entre 2019 i 2022 per al banc: "Tenim plans molt ambiciosos als Estats Units, l'octubre d'aquest any llançarem Openbank als Estats Units, i això és el que ens diferencia de tots els nostres competidors, el banc digital ens permetrà tenir un creixement molt més ràpid al mercat americà. I això és una cosa que realment és diferencial".

Però la presidenta del Santander destaca també com s'ha aconseguit, per haver-ho fet "de la manera correcta" i també amb un canvi cultural profund. "Quan em pregunten què és el més difícil de la meva feina, jo sempre dic que és trobar un equilibri entre fer créixer el benefici i els clients, però també assegurar que ho fem de manera sostenible. Aquest equilibri de vegades és difícil, perquè el mercat és molt de curt termini i el que més et premia és quan dones uns resultats cada vegada més alts i molt ràpid", remarca.

Canvi cultural

Per això, i tornant als seus inicis en la presidència, explica que va haver d'implementar canvis: "En els primers 100 dies, vam fer l'ampliació de capital més gran que s'hagi fet mai a Europa en 48 hores, vam canviar gran part de l'equip i del consell, i el més important, vam marcar una visió i una estratègia on vam dir que volíem fer les coses d'una manera diferent. I aquest canvi de cultura és el que més temps porta".

De fet, assegura que no han acabat el canvi cultural "per deixar el banc en una situació d'avantatge no només respecte a altres bancs sinó també a altres jugadors com les grans plataformes o els nous competidors digitals". "Llavors ens vam marcar ser una plataforma oberta i responsable de serveis financers, i això requereix un gran canvi cultural, canviar com ens organitzem, pensar en el client i en el producte que aquest client vol", conclou.