A l'antiga Roma, es distingien dues maneres de poder: la potestas era el poder que emanava dels càrrecs i que, de vegades, s'imposava mitjançant coacció o força. Aconseguir que es facin les coses pel teu poder formal, pel teu càrrec. L'auctoritas, en canvi, és l'autoritat moral que un individu té d'influir en l'altre pel seu prestigi o reputació. Però 2.000 anys després i malgrat els grans avenços democràtics, les desenes de regulacions de governança d'empreses i entitats públiques i els centenars de llibres, tallers i gurus de LinkedIn sobre lideratge, hi continua havent caps que imposen les seves decisions, "perquè jo ho dic i punt", i aquests dos conceptes no van sempre plegats.
Que un equip acati les decisions d'un líder o que les interioritzi i les accepti dependrà molt de l'estil de lideratge i la cultura empresarial que els promou i, a més, tindrà una influència directa en l'ambient laboral. Un equip que compleix ordres en què no creu és un equip més procliu al desgast i a la fuga de talents, mentre que un equip que creu en aquelles instruccions que es donen i en participa, està més cohesionat i a gust.
Executius o inspiradors?
Pablo Folgueiras, mentor de CEOs i propietari de l'empresa Lideraxis, ho resumeix. "Una cosa és el poder i una altra l'autoritat. El poder el detinc per l'organització de la institució, és la meva targeta de presentació i em ve donat", desenvolupa, "mentre que l'autoritat, una cosa molt diferent, és una cosa que em guanyo jo a partir d'una actuació". "Hi ha gent que es confon i creu que a partir de tenir poder pot arribar a tenir autoritat. Passa en llocs amb autoritats jeràrquiques on no es fan peticions, sinó que es donen ordres", apunta Folgueiras.
Per a Carme Castro, també experta en lideratge i CEO de Kainova, els directius que imposen la seva visió "són més executius que líders" i "utilitzen la seva autoritat per amagar les seves mancances". "És habitual en els propietaris d'empreses, mentre que un CEO sol tenir més treballades les habilitats comunicatives i de participació", afegeix Castro, encara que reconeix que "si la cultura d'organització és d'un lideratge impositiu, això es transmetrà a tota la cadena" i a la inversa: "Per molt que els recursos humans treballin una cultura d'organització, si un líder es comporta diferent, poc es pot fer". En aquest sentit, recorda una anècdota recent d'algú que li va dir: "Tenim uns fantàstics valors escrits a la paret de l'oficina, però si pregunto al meu equip no sap quins són".
El cofundador de la consultora en lideratge i equips Más Humanos, Fernando Segarra, reconeix que no és tan fàcil tendir a decisions consensuades perquè "el líder que anteposa el consens se l'està jugant perquè la responsabilitat recau sobre ell i no és allà per recollir idees, sinó per anteposar la seva experiència i prendre decisions". Però alhora reconeix que l'ideal és que autoritat i potestat "es donin alhora" i que "un líder que exerceixi autoritat però no tingui influència sobre les persones no genera una implicació ni un compromís i això al final minvarà el resultat i pot promoure que els treballadors marxin".
Però el líder que es guanya aquesta autoritat moral, aquest prestigi, amb les seves accions i el seu estil, "és capaç de canviar de to i ser ràpid en les decisions quan una crisi el requereix", apunta Castro. "Al final, un líder ha d'executar decisions perquè té un rol per a això i no es pot agradar a tothom", completa Segarra. La dificultat d'un líder, a més, de fugir del to autoritari s'accentua quan "el cap viu en crisi permanent, entra en un bucle d'estrès per les pressions externes o de dalt i acaba pressionant al seu equip, no té més remei", matisa Castro.
A l'altra cara de la moneda, hi ha els líders amb influència i prestigi, que, descriu Castre, "és inspirador perquè té una aspiració més a llarg termini". "Són persones humils, admirades, que t'ajuden i donen exemple amb un comportament que genera benestar. No té por de ser vulnerable, però té un treball i uns resultats que l'avalen. Té a més diferents registres de lideratge", completa Castro, gairebé descrivint el líder perfecte.
"En una institució amb autoritats compartides, el cap valora l'actuació del treballador i busca llocs on intercanviar autoritats", apunta Folgueiras.
Els tres pilars de la confiança
Per a ell, aquesta "auctoritas" es basa sobretot en la confiança, que "és el que determina les relacions i permet avançar". I, afegeix, la confiança es basa en tres pilars: la sinceritat, la competència i la fiabilitat.
"La sinceritat es determina sobretot a partir de la diferència entre la conversa pública i la privada. Si dius alguna cosa en una reunió que és diferent del que m'has dit en privat, es trenca una sinceritat que és difícil que es torni a compondre", defensa Folgueiras.
Quant a la competència, té a veure amb la capacitat de fer allò per a la qual cosa se't contracta. Un periodista de premsa que escrigui bé, ràpid i amb fonts tindrà les competències necessàries, així com un metge que encerti en els diagnòstics i tractaments.
I finalment, la fiabilitat és "la història" que demostra que aquesta competència s'executa amb compromís i d'acord al pactat, "en temps i forma", completa Folgueiras. A partir d'aquests tres pilars, poden sorgir les preguntes que determinen si existeix aquesta auctoritas o confiança o no. "Si no confies en algú, en quin d'aquests pilars falla? I al revés, si no confien en mi, en quin estic fallant?" llança Folgueiras.
Líders sense càrrec
Si dins dels líders amb auctoritas hi ha el matís que no sempre es pot actuar de forma exemplar i exercint influeix en funció de les circumstàncies, de la mateixa forma que existeixen líders que exerceixen poder sense guanyar-se el prestigi existeixen líders amb prestigi que no tenen cap càrrec. I, en qualsevol cas, "cal guanyar-se autoritat amb les teves intervencions en cada lloc", apunta Folgueiras.
Castro apunta que "hi ha treballadors molt valuosos que no són líders i seria adequat desvincular salari i càrrec". O sigui, que un bon empleat pugui tenir un càrrec equiparable al d'un líder si la seva aportació és rellevant. Aquests treballadors, a més, poden adoptar formalment o informalment un paper de mentors gràcies al seu auctoritas, encara que no tinguin cap potestas dins de l'organització.
Exemple d'això són aquells treballadors que exerceixen un rol de benvinguda a un nou empleat o a un estudiant en pràctiques i assumeixen la seva formació de vegades sense extra de remuneració. Castro, defensora de les estructures líquides, és partidària d'equips amb caps rotatius i per projectes on auctoritas i potestas es dilueixen.