Després de la gran crisi patida pels atacs de Gotham contra els seus comptes, Grifols va decidir fitxar al febrer Nacho Abia com CEO, acostumat a gestionar moments turbulents durant la seva etapa a Olympus. Un any abans, l'empresa d'hemoderivats havia nomenat Thomas Glanzmann, amb 18 anys de carrera en l'empresa, per succeir els germans Grifols en el màxim rang executiu. Segons un informe recent de la consultora Korn Ferry, una de cada tres empreses cotitzades espanyoles va canviar de CEO entre 2019 i 2022 i dos de cada tres eren de la casa, i per això el cas Grifols és minoritari. A què respon una decisió o l'altra? Quins avantatges i riscos té anar-se'n al mercat de fitxatges?
Fernando Calvo, director de People & Culture de Hays, recorda abans que res que “totes les grans empreses tenen plans de successió i si són cotitzades, molt més.” “No només del CEO, sinó de directors de departament i càrrecs clau i això es revisa cada any. Es cataloga les persones en tres nivells de preparació per assumir un alt càrrec en funció de si ho és ja, a curt o a mitjà termini,” desenvolupa.
Per a Calvo, existeixen bàsicament dos motius pels quals una empresa pot optar per contractar un líder de fora: “perquè vols importar coneixement, per exemple, necessites digitalitzar l'empresa i portes a algú que tingui experiència en això o perquè no trobes ningú que t'encaixi”. “Alguns poden tenir el coneixement, però no els veus dirigint la resta del comitè o no serà acceptat per la resta. En aquests casos, portar a algú de fora pot comportar la pèrdua de persones de dins que consideren que els corresponia a ells passar a aquest comitè de direcció”, apunta Calvo, que recorda que “es necessita l'acceptació del consell d'administració i uns criteris adequats perquè la decisió sigui recolzada”.
Un altre informe de Russell Reynolds, aquest mundial, apunta que el 77% dels nous CEO provenen de la promoció interna i només el 23% van ser contractacions externes el 2023. Cap dels últims sis anys no va tenir cap proporció de promocions internes, que el 2018 van ser un 67,3%, deu punts menys que el 2023, per un 32,7% de contractacions externes.
“De fora, per als canvis profunds”
Arancha Ruiz, CEO d'Innero, empresa especialitzada en lideratge, defensa que “la tendència és que el consell prefereixi algú de la casa, el dolent conegut abans que el bo per conèixer.” “Amb una persona que coneix el negoci i la cultura de l'empresa, es corren menys riscos i si entra un CEO de fora s'envia un missatge negatiu a l'equip”, afegeix. Ara bé, “es busca un CEO de fora quan cal fer canvis profunds i la situació és molt complexa”, perquè, d'una altra forma, “si una empresa ha fet els deures i està bé, per donar un missatge de calma als mercats buscar talent intern és preferible”.
Entre els CEOs més destacats que una gran empresa espanyola ha contractat de fora en els últims anys està José Vicente de los Mozos, que, procedent de Renault, va aterrar a Indra, més que per superar una crisi, per liderar un salt endavant d'una companyia que vol ser puntera en innovació i tecnologia al món. Cellnex també va incorporar un CEO de fora, Marco Patuano, l'any passat. A l'altra cara de la moneda, Marcos Grisi, de Santander, o Isidro Rubiales, de Unicaja, són dos exemples de nous CEOs de l'IBEX amb carrera prèvia a l'empresa.
“A vegades, es fitxa a un CEO de la competència, amb bona marca personal, d'una empresa líder, per donar el missatge que l'empresa vol ser la millor”, defensa Arancha Ruiz, exemple que podria valer para De los Mozos. “És cert que pot enviar missatges de risc, però també d'il·lusió”, completa.
Calvo, d'Hays, posa com a exemple de males decisions en canvis de CEO Vodafone España, que va començar a perdre quota de mercat quan va incorporar el 2011 el CEO Shameel Joosub, procedent del mercat sud-africà de la mateixa empresa. Aquí, la variable no només era si fitxar a un CEO de l'empresa o a un de fora, sinó de quin mercat portar-lo. “Li havia anat molt bé en un mercat emergent, però el mercat espanyol era molt més madur”, ressalta Hays. Van començar allà una sèrie de canvis en el lideratge, amb Antonio Coimbra el 2012, Colman Deegan en 2020 i Mario Vaz el 2023, que van acabar amb la venda d'una empresa que mai no va remuntar des que va perdre la batalla per la compra de MásMóvil. Precisament, Calvo apunta MásMóvil com un exemple positiu, amb un CEO fundador, Meinrad Spenger, que li va fer guanyar una gran quota de mercat i lidera ara la fusió MasOrange.
Un 8% són estrangers
El mateix estudi de Korn Ferry sobre el canvi de CEOs ressenyat prèviament analitza precisament la nacionalitat dels nous CEOs de les empreses cotitzades espanyoles. Tan sols un 8% són estrangers i un 69% va assolir el càrrec per promoció interna. Del 41% de CEOs externs, un 73% ja tenien experiència en gestió transversal. En els cinc anys analitzats, tan sols una dona es va colar com CEO per cada 39 relleus en l'elit. La mitjana d'anys de mandat dels CEO era de 12, amb un 49% d'incorporacions que tenen experiència a l'exterior. Una de les dades ens fa pensar de seguida en les intrigues de Succession: Un 92% de les empreses familiars han elegit un CEO no vinculat a la família.
Tal com va succeir amb Grifols, cada vegada són més les empreses familiars que aposten per direccions executives externes a la família. “Això és perquè s'ha professionalitzat tot molt més i el mateix Institut de l'Empresa Familiar ha detallat protocols a seguir per les empreses familiars”, detalla Arancha Ruiz. “Tret que estigui molt clara la successió, és normal apostar per algú de fora. Perquè, al final, tots els membres de la família solen tenir una bona formació, han passat per IESE o per Harvard, tots tenen experiència i tots coneixen el sector. Però el següent nivell és molt subjectiu i descartar-ne un pot portar problemes. Les empreses es curen en salut apostant per algú de fora”, desenvolupa.
Per a Carme Castro, CEO de la consultora de recursos humans Kainova, apostar per un CEO extern pot ser “una bona resposta per a una expansió o un gir d'una empresa”. “L'intern està acostumat a una cultura, a fer les coses d'una forma, i volem fer una cosa diferent. Si les coses van bé i volem continuïtat, podem apostar per algú intern”, afegeix. “Promocionar algú per a CEO, que coneix la història i la cultura, ens pot ajudar a generar un impuls coneixent el passat i fer-ho de manera més organitzada. Però arrossega aquesta cultura i això pot limitar el seu coneixement de cara a nous reptes”, completa Castro.
Les claus d'un bon CEO
Per la seva part, Fernando Segarra, consultor de recursos humans a Más Humanos, assenyala les diferències entre empreses petites i grans, encara que “sempre hi ha d'haver un pla de successió intern basat en la cultura i el talent, perquè hi ha qüestions tècniques i personals lligades a la dinàmica de l'equip que s'han de treballar.” “Si no, es corre el risc del creixement de la incompetència, en cas que ascendeixin professionals a càrrecs per als que no estan preparats”, completa.
En aquest context, “en les empreses petites contractar algú de fora pot ser més perillós perquè el CEO té un contacte directe amb l'equip en el dia a dia, mentre que en una gran empresa davant d'una fusió o una gran crisi pot tenir més sentit.” “Empreses mitjanes i empreses emergents han de tenir un planter de talent per premiar la meritocràcia i que els treballadors vegin que hi ha un pla de promoció interna que també atreu la contractació”, afegeix.
Carme Castro resumeix els tres vessants més importants del que ha de tenir un bon CEO. D'una banda, “comprensió del mercat i de les tendències, definir el futur i ser capaç de prendre decisions sabent que el posiciona a futur, o sigui, ser un estrateg”. Per un altre, “ser un bon comunicador, capaç de transmetre i d'inspirar l'organització per arribar a aconseguir l'estratègia”. I finalment “estar orientat a resultats, a metes concretes”. Creus que hi ha algú en la teva empresa que pot complir tot això si cessen el CEO o més aviat tens al cap algú de la competència?