L'any 2003, el llibre del filòsof Zygmunt Bauman va donar una nova visió de la humanitat quan va escriure Modernitat líquida. La dificultat de construir estructures sòlides, relacions duradores, economies fortes i estables, fins i tot una natura que no estigui en perill, canvia la nostra percepció del món. Tot sembla líquid, tot llisca i és difícil d'agafar amb les mans. La pandèmia i la guerra d'Ucraïna, amb canvis sobtats de tendències econòmiques (tancament de tot el comerç, recuperació en pic, brutal inflació i escassetat de productes) ha acabat de donar-li la raó. I, en aquest context, hi ha qui creu que les estructures líquides s'han d'aplicar al món de les empreses perquè "en un moment que tot es mou ràpidament i les organitzacions han de ser àgils, les estructures jeràrquiques no ho són". Són paraules de Carme Castro, experta en coaching i fundadora i CEO de l'empresa Kainova, que assessora empreses per a la seva organització. Segons ella, hi ha dos models que poden servir a posar fi a la idea tradicional de cap: la dels líders rotatius i la d'equips autosuficients sense un sol líder destacat.
"Necessitem noves estructures que ens donin la flexibilitat que el mercat, els canvis tecnològics i socials ens demanden", reflexiona Castro, que creu que això pot ajudar a erradicar alguns problemes de les jerarquies, com per exemple que "quan un treballador detecta un problema o una situació i vol aplicar una nova forma de fer, ha d'anar escalant i quan els caps decideixen aplicar-la, de vegades la decisió ja ha perdut el seu sentit". Quan es treballa per projectes, Castro suggereix que els líders siguin rotatius, de forma que una persona que lidera un projecte al següent pot ser un treballador més, depenent de cada cas i cada situació. Cal pagar un bonus al treballador quan es converteix en líder momentàniament? "Cal veure cas per cas, perquè es tracta d'una modalitat de funcionament que encara està en període inicial", diu Castro, que creu que la major dificultat és "que les persones que lideren empreses entenguin i apliquin això", doncs la resistència dels líders tradicionals pot ser molt forta. "En alguns casos, si la persona està prou entusiasmada, no cal aquest bonus econòmic", afegeix.
Malgrat la resistència de molts líders, Carme Castro ha aconseguit que algunes empreses comencin a implementar aquest model. En el cas de Mútua de propietarios, empresa del sector immobiliari, han fet un estudi que els ha fet veure que "amb un equip de cinc líders amb 100 persones a càrrec van millorar l'eficàcia del dia a dia fins al punt que en set mesos van sumar 14.000 hores de productivitat entre tots". Com? "Millorant l'opertaiva del dia a dia, sent més àgils, fent que les reunions fossin més àgils i eficients, eliminant processos, fent servir eines noves per organitzar el treball i detectant oportunitats que abans no havien vist", desenvolupa. "Si li dones el poder als treballadors, li dones la missió i les funcions i tota l'autonomia, la seva productivitat augmenta", assegura.
Per a Carme Castro, la idea de lideratge ha de canviar fins al punt que "cal que els líders vulguin tenir el màxim de líders possibles". Un cop entès això, "la idea és que pugui desaparèixer la idea de cap" fins i tot en feines que operen per funcions i no per projectes. Aquest model, conegut com a teal, trenca del tot amb les estructures jeràrquiques. Teal, que significa blau verdòs en anglès, va ser la paraula escollida per Frederic Laloux, exdirectiu de la consultora McKinsey & Company, per definir al llibre 'Reinventant les organitzacions', de l'any 2014, una forma d'organització més eficient per potenciar el talent dels treballadors.
Autogestió i emergències
Els pilars d'aquestes estructures, segons Lalou, són l'autogestió, la plenitud i l'evolució. Planteja que els treballadors es puguin organitzar per sí mateixos sense la necessitat que els organitzi un líder tradicional, que la seva felicitat i benestar estigui en el centre dels objectius i que estiguin en constant evolució. Perquè això passi, cal un moviment i dinamisme molt difícil en les jerarquies tradicionals. La integració intergeneracional, la flexibilitat, la independència i la transparència sumen punts a aquest model, que segons la investigació de Laloux s'ha aplicat amb èxit a empreses com l'holandesa Buurtzorg, l'estatunidenca Zappos i Morning Star. Aquesta última, fins i tot va crear l'any 2008 el Self-Management Institut per investigar i ensenyar aquestes pràctiques sense ordre jeràrquic.
Què passa en aquests equips quan, davant d'una emergència, algú ha de prendre alguna decisió ràpida? Aquest ha sigut històricament un dels dubtes dels models assemblearis o de l'anarquisme en política, que sempre s'ha associat a hores i hores de debats per tal de decidir horitzontalment el que es fa davant cada situació. Castro, que rezela de la comparació amb l'anarquisme, defensa que "els equips autogestionats també han de tenir protocols de presa de decisions" per tal de ser ràpids a l'hora de reaccionar, però la diferència és que "són els treballadors qui decideixen quins són i com aplicar-los". És veritat, reconeix Castro, que les estructures de propietat empresarial i la necessitat dels propietaris de tenir un control directe sobre les decisions d'una empresa pot frenar l'avenç d'aquests models trencadors d'organització d'empreses, però també ho és que "hi ha milers d'empreses i es tracta que l'autoritat jeràrquica acabi sent quelcom anecdòtic".