No sé vostès, però jo tinc la sensació que estem vivint una muntanya russa en matèria de comerç internacional. Un dia s’anuncien aranzels del 20%; l’endemà pugen al 40%; després al 80%, i quan ja pensàvem que no podia anar a pitjor, apareixen amenaces del 125%. Sembla una guerra. O una escalada armamentista, però de comerç internacional. I, de sobte, una treva. Tres mesos de “pau comercial”. I després? Ningú no ho sap. És molt difícil prendre decisions així.

Aquesta muntanya russa està generant una incertesa de tal magnitud que molts professionals estan paralitzats. Llanço el nou producte o espero? Redissenyo la cadena de subministrament? Renegocio els contractes? Reoriento l’exportació cap a un altre país? En els entorns empresarials es respira una tendència a aturar les coses. Les consultores, que són anticlíniques, veuen una desacceleració de les comandes. El famós wait and see amb el qual jo, particularment, estic totalment en desacord, ja treu el cap a l’horitzó.

Entenc que, en aquest context, aquest esperar s’explica perquè les decisions estratègiques es viuen com un salt al buit. Parlo de decisions que afecten els marges, l’ocupació, la inversió i, en darrera instància, la supervivència de l’empresa.

En els entorns empresarials es respira una tendència a aturar les coses. Les consultores veuen una desacceleració de les comandes

El problema és, a més, la velocitat amb què tot canvia. El que es decideix en una reunió de matinada a Washington, Pequín o Brussel·les pot arruïnar mesos de preparació logística en un sol matí.

És a dir, les oscil·lacions no només són imprevisibles. Són, a més, freqüents i ràpides. I això promou aquell “no faig res perquè tot canviarà”.

En aquest paradigma, fins i tot l’anàlisi tradicional de riscos es queda curt. Fins fa poc, n’hi havia prou amb incorporar a la presa de decisions factors com l’evolució dels tipus d’interès, el preu de les matèries primeres o els cicles de consum. Els nostres paràmetres habituals d’anàlisi de l’entorn queden sepultats per un nou tipus de risc: el polític, el geoestratègic, el bèl·lic. Aquests factors no tenen un model predictiu fiable. Un canvi de govern, una declaració improvisada, una explosió fatal o unes eleccions inesperades en un país clau desencadenen efectes en cadena que afecten el compte de resultats.

Els nostres paràmetres habituals d’anàlisi de l’entorn queden sepultats per un nou tipus de risc: el polític, el geoestratègic, el bèl·lic

Per això, el primer que vull dir és: calma. Fora nervis. Precisament perquè l’entorn és canviant, el pitjor que es pot fer és reaccionar amb histèria a cada tuit o declaració grandiloqüent. Una empresa no pot moure’s com un penell al ritme de cada amenaça. Cal sang freda. Més que mai.

En segon lloc, cal ser coherent amb els plans que s’han traçat. Si una estratègia ha estat ben pensada, amb dades, amb anàlisi i amb una lògica sòlida al darrere, no es pot abandonar a la primera sacsejada. Els plans estan per complir-se, no per desfer-se tan bon punt la realitat es posa difícil. Es gestiona actuant, no contemporitzant.

Això sí, cal tenir la humilitat de canviar-los quan sigui evident —i repeteixo, evident— que les condicions han canviat de forma estructural. No abans.

Els plans estan per complir-se, no per desfer-se tan bon punt la realitat es posa difícil. Es gestiona actuant, no contemporitzant

Ara bé, la clau és no quedar-se esperant. No podem ser espectadors passius del caos. Cal preparar-se.

Com? Amb escenaris alternatius. Igual que en un hospital es fan simulacres d’incendi i cada persona sap què fer en funció d’on s’origina el foc, a l’empresa hem de tenir tres, quatre o cinc escenaris possibles perfectament dissenyats. No es tracta d’endevinar el futur, sinó d’estar preparats per a qualsevol dels futurs possibles.

Què passa si es disparen els aranzels en una regió clau? I si s’imposa un veto tecnològic? Què fem si hi ha una crisi financera en un dels nostres principals mercats? Cada pla ha de venir amb el seu checklist, amb responsables assignats i amb un calendari d’implementació clar. No podem improvisar.

No podem controlar les oscil·lacions geopolítiques, però sí que podem decidir com reaccionem davant d’elles

Això requereix un canvi de mentalitat. Necessitem organitzacions àgils, capaces d’activar un pla B sense trauma. I per això cal preparar els equips. Això no és agile. És una altra cosa.

En tercer lloc, compte amb la dependència informativa. Amb soroll mediàtic constant, no podem prendre decisions segons l’últim titular. Cal tenir sistemes d’intel·ligència propis. Informació de qualitat, seleccionada, rellevant per al nostre negoci. Indicadors propis d’entorn que ens diguin quan actuar, quan esperar, quan accelerar. Aquesta autosuficiència informativa és el que ens permet prendre decisions racionals quan la resta està atrapada en el pànic o en l’eufòria.

En definitiva, no podem controlar les oscil·lacions geopolítiques, però sí que podem decidir com reaccionem davant d’elles. La serenitat, la planificació intel·ligent i la independència informativa no ens garanteixen l’èxit, però ens situen infinitament millor que la improvisació, l’ansietat i el seguidisme.