L’ocupació està canviant. Hi ha qui fins i tot ha arribat a afirmar que a la Unió Europea (UE) el 2030 (això és, en un termini de cinc anys) només un de cada dos adults tindrà una ocupació estable, almenys en els termes que avui identifiquen aquest concepte. Un procés que es fonamentarà en diferents causes, però que està centrat en el fet que la quantitat de treball humà necessari per fer funcionar tot el que ens envolta s’està reduint de manera gradual com a conseqüència del desenvolupament de la robòtica i la intel·ligència artificial (IA).

Els que defensem aquesta posició ho fem a més sota el criteri que sigui quin sigui el seu volum total l’ocupació disponible ja no tindrà les característiques que avui associem a aquest concepte (durada, estabilitat, continuïtat i desenvolupament professional, entre altres, que hem viscut fins a aquest moment). Haurem d’afrontar la necessitat de repartiment de les ocupacions entre tots els individus en edat de treballar, i que a més estaran centrades en les activitats manuals i de serveis personals.

Durant molts anys, un dels reptes de la gestió de recursos humans ha estat la creació d’entorns dirigits a captar, motivar i retenir en les organitzacions a les persones més capaces. Aquest tipus d’actuació se sustentava en dos paradigmes: el de l’estabilitat i el de la continuïtat futura. Sota aquests criteris es van crear unes dinàmiques laborals –ocupacions– basades en tres principis: i) desenvolupament de rols definits i perfectament estructurats, ii) trajectòries professionals estables i de llarga durada vinculades a un probable creixement organitzatiu, i iii) possibilitats de desenvolupament personal dins d’una determinada estructura. Avui això ja només és possible en alguns entorns laborals i el 2030, i no sabem per quant temps, en el si de les administracions públiques.

Durant molts anys, un dels reptes de la gestió de recursos humans ha estat la creació d’entorns per captar, motivar i retenir les persones més capaces

En les dècades dels anys 80 i 90 del segle passat va produir-se la primera transformació. El creixent dinamisme dels mercats obligava les companyies a convertir-se en organitzacions més flexibles i àgils. Els ritmes del canvi modificaven els plans estratègics i organitzatius, obligant les organitzacions a buscar noves fórmules per anticipar o, si més no, adaptar-se amb rapidesa a ells. Això provocava noves necessitats i, en conseqüència, la necessitat de formació i aprenentatge dels recursos interns i la cerca de nous perfils professionals. En l’entorn descrit les organitzacions van arribar a la conclusió que el seu capital humà era un factor clau per a la seva competitivitat en un escenari on el seu avantatge competitiu procedia cada cop més de la seva capacitat de reconfigurar-se per anticipar o donar resposta a les amenaces i oportunitats que sorgien en l’entorn.

Per tant, a partir de la darrera dècada del segle passat vam començar a usar el concepte d’ocupabilitat de manera empírica i des d’una varietat de disciplines (administració d’empreses, gestió de recursos humans, psicologia, educació, aprenentatge i orientació laboral). Per això i en un entorn en què les organitzacions abandonaven els seus compromisos de continuïtat laboral i els individus havien d’assumir la responsabilitat de la pròpia trajectòria professional, es comença a definir aquest concepte com la capacitat d’un individu de mantenir una ocupació en el mercat de treball determinat.

Un concepte que reflecteix una nova realitat en què la pèrdua de l’ocupació per causes no imputables a la voluntat individual esdevé un risc real que els individus han d’aprendre a gestionar. Això suposa prendre consciència que han de ser ells mateixos els responsables del seu propi desenvolupament professional. Recordem que és aquest el moment en què comencen a prendre força les metodologies d’orientació professional (outplacement), mentoring i coaching (conceptes, aquests últims, que són comunament utilitzats en la seva accepció anglesa). Un procés que es retroalimenta a si mateix i que condiciona la realitat vital de moltes persones.

Avui la font més gran de seguretat davant l’ocupació no és causada per la garantia d’un lloc concret o d’un determinat ocupador, sinó que prové del nivell d’ocupabilitat individual. Una ocupabilitat que no garantirà el manteniment de la situació actual però que afavorirà l’accés a noves oportunitats laborals. Això implica un alt grau de compromís individual i l’assumpció per part de les organitzacions de nous rols i responsabilitats que els exigeix implicar-se en la formació i el desenvolupament dels seus professionals per incrementar les seves destreses i adquirir noves habilitats per a enfrontar-se als nous reptes. Un compromís que aquelles han d’assumir, malgrat el risc que un cop adquirides l’empleat/professional pugui ser temptat i reclutat per una altra organització.

Avui la font més gran de seguretat laboral no ve per la garantia d’un lloc concret o d’un determinat ocupador, sinó pel nivell d’ocupabilitat individual

Les organitzacions han d’invertir en l’ocupabilitat dels seus equips humans no perquè estiguin lligats a elles de forma permanent, sinó perquè aquest compromís de formació, aprenentatge i adaptabilitat permetrà a aquelles ser més eficients i aconseguir millors resultats. Una inversió el retorn de la qual és evident i que a més suposa un element clau en el que consideraríem una gestió adequada dels recursos humans. Estic convençut que en aquest punt molts dels meus lectors es preguntaran com és possible aplicar aquest criteri en les pimes i com es gestiona aquest extrem en el si de les Administracions Públiques. Sento no respondre a aquestes qüestions ara, tot i que em comprometo a fer-ho en posteriors reflexions.

Avui les aptituds i actituds que una o un professional ha de posseir a fi i efecte de gestionar la seva pròpia ocupabilitat són, des del meu punt de vista, les següents:

  • Creure en un mateix/a més que en la capacitat o poder del lloc.
  • Evitar l’autoengany sobre les pròpies capacitats.
  • Prendre consciència que aquesta depèn de la consecució de resultats en el rol que s’ocupa a cada moment. 
  • Desenvolupar capacitats per a la col·laboració i la relació.
  • Mantenir un compromís amb l’excitació que provoca l’èxit.
  • Generar una disposició a seguir aprenent.
  • Tenir una determinada capacitat per assumir el risc.

En darrer terme el desenvolupament de l’ocupabilitat individual exigeix compartir el principi de lleialtat amb si mateix i amb el projecte que es desenvolupa a cada moment. Les organitzacions, en paral·lel, han de prendre consciència que disposar de professionals preocupats per la gestió de la seva ocupabilitat, implica que aquests estiguin compromesos amb assolir els millors resultats en el seu rol i, per consegüent, aportar el més possible als resultats corporatius.