Sens dubte, aquests són temps de disrupció: èpoques de crisi i oportunitat, en què per mantenir-se dempeus cal —com amb les bicicletes— pedalar; si no, caus. Innovar en temps de disrupció és més necessari que mai i alhora sembla més arriscat que mai. Cal ser el primer? Cal fer coses diferents? Com innovar en temps de disrupció? Aquestes són les preguntes que mirarem de resoldre.

Sovint, quan parlem d’innovació, la imatge que ens ve al cap és la del projecte d’R+D+i. Aquell projecte encarregat a un equip que busca fer internament quelcom diferent, avançar-se a la resta i obtenir d’aquesta manera un avantatge competitiu. Val a dir que aquesta és una aproximació una mica antiga a un procés d’innovació —ja fa temps dominat per la Innovació Oberta—, però encara és la dominant.

Una de les característiques del projecte d’innovació intern és el risc, un risc amb poca validació externa. En temps de disrupció, aquest risc òbviament s’accentua, perquè és molt més difícil avaluar què és el que funcionarà i què no en un futur incert.

Hi ha una altra manera? Sí que n’hi ha! Una característica que sempre hem de tenir en compte en els processos d’innovació és si ens volem situar a la frontera tecnològica o volem anar més enllà.

Una de les característiques del projecte d’innovació intern és el risc, un risc amb poca validació externa

Algú us dirà que situar-se a la frontera tecnològica no és innovar, és imitar la innovació dels altres. Ara bé, tot i que certament hi ha un procés de còpia, d’imitació, aquesta imitació rarament és perfecta, i el millor és que no ho sigui perquè aquesta còpia imperfecta i la subsegüent adaptació progressiva és el que crearà innovació. Aquesta combinació entre el patró, l’abstracció de la nova innovació i la nostra estratègia és el que sovint anomenem l’efecte Medici, en record a la cort italiana on van aparèixer tantes innovacions perquè propiciava la contínua interacció entre propostes i gent molt diferent. Era la diversitat resultant d’atraure amb la seva riquesa talents molt diferents i les possibilitats que això oferia.

Aquesta estratègia és especialment interessant en temps de disrupció, perquè és quan s’eixampla la frontera del possible gràcies als nous descobriments. Vegem, per exemple, que és el que està passant amb la IA generativa.

Potser un dels usos més insospitats és augmentar la creativitat. Empreses com Mapfre o BBDO la fan servir per adequar els continguts a diversos mitjans, o per augmentar la generació d’idees. Aquests usos en publicitat, màrqueting o comunicació són força habituals.

Un dels usos més insospitats de la IA generativa és augmentar la creativitat

Un ús també força freqüent és navegar amb més facilitat per una gran quantitat de materials tècnics. Aquí tenim exemples com Iberia, que ho fa servir per navegar pels ingents manuals dels avions, regulacions, etc., o Ferrovial, pels seus complexos projectes.

Probablement, l’ús més directe, més habitual, és el servei al client, sigui intern o extern. McDonald's ho fa servir per resoldre dubtes sobre l'ús de la seva maquinària; Delta, sobre condicions, regulacions i normativa; Capital One, per a les diferents problemàtiques financeres, i aquí, CaixaBank té un equip de gairebé cent persones que n'explora aquest ús. L’evolució natural serà el client extern. Això, però, suposa un nivell de risc que no tothom està disposat a acceptar ara mateix.

Hi ha àrees on la promesa de la IA generativa és especialment important. Són aquelles que s’han automatitzat poc i tracten amb informació poc estructurada i en format text. L’exemple paradigmàtic és el legal. Trobar casos similars, precedents, crear esborranys inicials, etc. pot multiplicar per molt la productivitat del sector. Per això van ser dels primers a iniciar pilots, concretament PwC legal als Estats Units, i aquí, Cuatrecasas.

Com acostar-se a la frontera tecnològica d'un sector

Què hem de fer si ens volem acostar a la frontera tecnològica d’un sector? En primer lloc, esbrinar els patrons i usos d’èxit. Aquí n’hem vist uns quants en el camp de la IA generativa. Ens cal aprendre tant com puguem del que fan els altres.  

En segon lloc, adoptar-ho, integrar-ho en els nostres processos i el nostre model de negoci. No volent copiar exactament el que altres han fet, sinó crear el que ens anirà millor a nosaltres. No es tracta de reinventar el que ja està inventat, sinó de crear la nostra pròpia variació. Per això és imprescindible estar atent al que fa tothom, a quina és la frontera tecnològica i com accedir-hi amb el mínim temps, esforç i risc possible.

Per últim, ens cal provar-ho i perfeccionar-ho. Probablement, el resultant serà ben diferent tant del que han adoptat altres com de la nostra idea inicial, i ens caldrà també canviar alguns elements de l’estructura organitzativa.

Adoptar els millors patrons que es van generant és la millor manera d’aprofitar les oportunitats que generen les disrupcions

Com veieu, és un procés amb molt menys risc, molt més controlat, però que ens porta també a la innovació. Potser travessarem la frontera del que és punter, potser descobrim nous usos, nous models de negoci i fins i tot nous aspectes de la tecnologia, o potser no. En tot cas, haurem situat la nostra organització en una posició més bona.

Les disrupcions són processos de canvi i oportunitat. Adoptar els millors patrons que es van generant és la millor manera d’aprofitar aquestes oportunitats. A diferència dels projectes, ens cal mirar enfora i no endins, i copiar, copiar molt, però mai amb exactitud; fer de la còpia una creació.

Això no només funciona per a les organitzacions, també per a les persones, per aprofitar les disrupcions i protegir-se en els moments de canvi accelerat.

No desaprofitis mai una disrupció!