Netflix ha anunciat que el mes de setembre deixarà d'enviar DVD per correu, el model de negoci original de la companyia quan es va fundar el 1997 als EUA. En 25 anys, Netflix haurà enviat més de cinc mil milions de DVD als seus subscriptors nord-americans, dins d’uns sobres vermells i blancs que han esdevingut icònics.

Aquest model de negoci competia amb el de Blockbuster i és interessant comparar-los. Blockbuster era una cadena de botigues en què podies llogar cintes de vídeo primer i DVD després per tres o quatre dòlars. El catàleg incloïa pel·lícules de gran èxit comercial. En canvi, Netflix tenia en catàleg pel·lícules antigues i films independents. Inicialment, l’empresa cobrava una quantitat mensual per quatre DVD. Més endavant, però, va implantar l’estratègia all you can eat, que permetia rebre a casa un nombre il·limitat de DVD. Netflix aviat va posar en marxa un motor de cerca de títols, un sistema de recomanació basat en les preferències de l’usuari i una cua per a quan el títol no estava disponible. Blockbuster, en canvi, es refiava del personal que tenia a les botigues per ajudar els usuaris a escollir els títols. Blockbuster va invertir en botigues, mentre que Netflix va invertir en centres de distribució per garantir que els DVD arribessin en 24 hores a casa de l’usuari. Finalment, els negocis diferien en els acords amb els propietaris del contingut. Mentre que Blockbuster comprava les còpies de les cintes de vídeo i els DVD als estudis, Netflix compartia amb ells una part dels seus ingressos. L’avantatge de Blockbuster era la immediatesa: no havies d’esperar a rebre el DVD per correu. L’avantatge de Netflix era la comoditat: no havies de desplaçar-te a la botiga. Els dos models de negoci van coexistir durant uns anys, generant molts ingressos i guanyant molts diners.

Però el 2007 va aparèixer una innovació disruptiva. La possibilitat de visionar pel·lícules en streaming. Netflix s’hi va apuntar, però Blockbuster no. Està documentat que Blockbuster va subestimar aquesta oportunitat de negoci, ja que considerava que l'streaming havia de superar dues barreres. D’una banda, la tecnologia no estava prou madura i la qualitat de reproducció no era la d’avui dia. De l’altra, els estudis cinematogràfics estaven poc disposats a compartir el seu contingut en línia. Blockbuster va creure que el mercat de l'streaming seria un mercat nínxol, de pocs usuaris. En certa manera, va patir d’autocomplaença, un mal molt estès entre les empreses que lideren un sector. Els ingressos i la capitalització borsària de Blockbuster van caure en picat i l’empresa va fer fallida el 2010, l’any en què Netflix va expandir l'streaming més enllà dels EUA, després de superar les barreres i començar a oferir l'streaming com un servei addicional al seu negoci principal el mateix 2007. El 2010 el nou servei ja tenia vint milions de subscriptors.

Amb l'streaming desapareixen els centres de distribució de Netflix i deixen de tenir sentit els acords amb el servei de correus, però subsisteixen el motor de cerca i el sistema de recomanació. La cua esdevé la llista, ja que no cal esperar a tenir els títols en suport físic perquè la tecnologia permet que un nombre il·limitat d’usuaris pugui veure la mateixa pel·lícula simultàniament. La gran inversió és ara la plataforma tecnològica. Malgrat això, aquestes no són les úniques innovacions del model de negoci de Netflix. El principal canvi rau en les produccions pròpies de pel·lícules i sèries, i en el tipus d’acord amb els estudis: ja no compartim ingressos, sinó que llicenciem contingut i paguem royalties.

D’ençà de la desaparició de Blockbuster, Netflix ha gaudit d’una certa hegemonia. Això no obstant, en els darrers anys han aparegut competidors molt sòlids, en l'àmbit global, però també a escala local. Si bé l’exercici 2022 va ser millor que el 2021 des del punt de vista d’ingressos, beneficis i subscriptors, en el primer trimestre del 2023 els ingressos no han estat els esperats per inversors i analistes. Netflix haurà de continuar innovant el seu model de negoci per fer front a la competència creixent i a la fugida d’usuaris, motivada per un catàleg poc atractiu i per unes estratègies de preus i captació i retenció de subscriptors erràtiques.