Fa uns dies vam saber que el 2 d’abril el fabricant japonès llançarà al mercat la Nintendo Switch 2. La notícia va desvetllar els experts, que a través d’entrades als seus blogs, van fer la seva particular llista de funcionalitats que el dispositiu hauria d’incorporar. De moment, només n’hem vist el disseny en un vídeo difós per la mateixa companyia, però l’anunci ha estat suficient perquè cadascú fes la seva carta als Reis.


Sony (PlayStation), Microsoft (Xbox) i Nintendo són un oligopoli, ja que només tres jugadors es reparteixen el mercat mundial. Però no és un bon exemple d’oligopoli perquè el producte és diferenciat. Cada consola té les seves especificitats tècniques. L’oligopoli clàssic es dona en sectors amb productes indiferenciats (per exemple, els productes químics produïts d’acord amb una fórmula). En aquestes indústries es produeixen pactes de preus o guerres de preus, i la dinàmica competitiva que condueix a aquests resultats s’analitza utilitzant la teoria de jocs i conceptes com el dilema del presoner. En el sector de les consoles de videojocs, malgrat no ser un oligopoli clàssic, també s’han donat episodis de pactes de preus i guerres de preus, especialment entre la PlayStation i la Xbox.

PlayStation i Xbox competeixen en un oceà vermell i Nintendo va crear un oceà blau. El concepte d’oceà blau va ser encunyat el 2005 per dos professors de l’INSEAD. En lloc de competir en mercats saturats en què hi ha guerres de preus i poca rendibilitat, algunes empreses aconsegueixen crear un mercat que no existia, ser-ne l’únic jugador i no tenir competència.

Nintendo estudia els no-jugadors o els jugadors ocasionals i es pregunta per què hi ha persones que no han jugat mai o han jugat molt poc

Si analitzem la dinàmica competitiva entre els tres jugadors al llarg dels anys veurem que Sony i Microsoft s’adrecen a jugadors exigents i competeixen en preu i en tecnologia, oferint característiques i funcionalitats noves i més atractives a uns usuaris gairebé professionals. En canvi, Nintendo s’adreça a usuaris ocasionals o usuaris que prioritzen la diversió a la tecnologia. Abans de llançar consoles noves al mercat, Sony i Microsoft estudien els jugadors habituals i tracten d’oferir-los les característiques i funcionalitats que demanen. En canvi, Nintendo estudia els no-jugadors o els jugadors ocasionals i es pregunta per què hi ha persones que no han jugat mai o han jugat molt poc a un videojoc a través d’una consola. Llavors, intenta que els productes que llença al mercat siguin fàcils de manejar.

Existeix un patró en aquesta dinàmica competitiva: Nintendo fracassa quan respon als llançaments de Sony i Microsoft imitant la seva tecnologia i té èxit quan crea productes nous per a no-jugadors o jugadors ocasionals; és a dir, quan crea un mercat nou. Nintendo té èxit quan dissenya un producte que elimina les característiques que impedeixen que els no-jugadors utilitzin una consola; un producte que alhora incorpora característiques que resulten atractives per als no-jugadors o els jugadors ocasionals, uns usuaris que són poc exigents. Aquest patró es compleix en els èxits de Nintendo (Game Boy, DS, Wii) i també en els seus fracassos. Quan Sony va llançar la PlayStation 1 el 1994, Nintendo va respondre llançant la Nintendo 64. Al cap dels anys, Sony va vendre 102 milions d’unitats i Nintendo només 33. Quan Sony va llançar la PlayStation 2, Nintendo va llançar la GameCube. Al cap dels anys, la primera va vendre 158 milions d’unitats i la segona només 22.

Nintendo fracassa quan imita Sony i Microsoft i té èxit quan crea productes nous per a jugadors no habituals; és a dir, quan crea un mercat nou

La DS i la Wii són exemples d’adaptacions a aquest usuari ocasional, menys exigent, amb versions rosa per a noies (!), amb controladors més amigables i amb jocs menys violents. Per contra, les successives versions de la PlayStation incorporen millores tècniques i més realisme en la imatge i el so. D’acord amb la filosofia de crear productes adequats a jugadors no-professionals, la primera versió de la Switch, una consola híbrida que permetia jugar a través de la pantalla del dispositiu i també a través d’una pantalla de televisor, ja eliminava totes aquelles funcionalitats que no tenien a veure amb el joc, facilitant, per tant, la manipulació.

La principal lliçó que podem aprendre és que es pot crear un oceà blau, el somni de qualsevol emprenedor, adreçant-se a no-consumidors, preguntant-los per què no consumeixen i creant un producte potser tècnicament no tan bo, però adequat a aquests consumidors poc exigents.