A finals d’octubre, Starbucks va presentar els resultats del quart trimestre de l’any fiscal 2024 i també els de l’any fiscal sencer. Les vendes comparables del quart trimestre van disminuir un 6% i les de l’any fiscal sencer un 2%. El 2024 l’empresa va facturar 36.000 milions de dòlars, pràcticament el mateix que l’any fiscal 2023, i va guanyar 3.700 milions de dòlars, un 9% menys. Les vendes comparables a la Xina durant el darrer trimestre van caure un 14%. La cadena té més de quaranta mil establiments en més de vuitanta països.

Starbucks va crear una indústria que no existia. El seu model de negoci es caracteritzava per la varietat, la qualitat, la consistència, una litúrgia, la proximitat i l’acollida. Varietat vol dir que podies trobar tota mena de productes de cafeteria; qualitat vol dir que sabies que si hi anaves podies prendre’t un cafè com Déu mana; consistència vol dir que aquest cafè com Déu mana te’l podies prendre a qualsevol establiment del món; la litúrgia consistia, a través de la figura del barista, a sofisticar el procés de preparació de manera que et semblés que t’estaven preparant un còctel i no un cafè amb llet; proximitat vol dir que el personal et tractava pel teu nom de pila. Finalment, els Starbucks s’havien convertit en lloc d’acollida per a nòmades digitals que se sentien aïllats treballant a casa, i també en espai de trobada. L’empresa va créixer ràpidament perquè el mercat de cafeteries estava fragmentat i no hi havia cadenes amb el mateix model de negoci.

Starbucks va crear una indústria que no existia. Varietat, qualitat, consistència, litúrgia, proximitat i acollida caracteritzaven el seu model de negoci

Darrerament, el model ha entrat en crisi. Tot i que ha augmentat el tiquet mitjà, han disminuït els ingressos perquè la cadena ha perdut clients. La davallada té a veure amb alguns canvis d’hàbits: d’ençà de la pandèmia, molts clients opten per passar les comandes a través de l’aplicació i recollir-les sense baixar del cotxe. Aquest costum fa que alguns dels atributs (la litúrgia, la proximitat i l’acollida) esdevinguin irrellevants, redueix el temps que els clients passen a l’establiment i augmenta la pressió sobre els baristes. A més, sembla que els consumidors ens hem tornat més impacients i no suportem els temps d’espera, ni tan sols els escassos cinc minuts que transcorren entre que demanem i recollim el que hem demanat.

D’altra banda, en els darrers temps els consumidors han canviat les seves preferències: menys cafès i més begudes glaçades. Starbucks s’hi ha adaptat, però els productes que havien ajudat a fidelitzar una base sòlida de clients han perdut pes. A més, la preparació de les begudes glaçades, moltes d’elles personalitzades, és més complexa i requereix més temps, i la seva popularització ha obligat l’empresa a variar la distribució de l’establiment i a emmagatzemar gel.

Finalment, Starbucks té menys clients perquè li han sortit molts imitadors. A tot això cal afegir que ha disminuït el seu marge brut perquè han augmentat els costos de les matèries primeres i de la mà d’obra. Els sindicats han començat a tenir presència als establiments de la cadena, a diferència del que va succeir durant el llarg mandat de Howard Schultz com a conseller delegat (1982-2018). Ara els treballadors demanen més salari i millors condicions i estan més organitzats.

Darrerament, el model ha entrat en crisi. Tot i que ha augmentat el tiquet mitjà, han disminuït els ingressos perquè la cadena ha perdut clients

Aquest setembre s’ha fet càrrec de l’empresa un nou conseller delegat. Brian Niccol ve de dirigir una cadena de menjar ràpid i deu ser molt bo perquè li pagaran cent milions de dòlars a l’any. Substitueix un conseller delegat que només ha durat una mica més d’un any. El valor de l’empresa a la borsa ha caigut un 23% d’ençà del juliol del 2021, i alguns fons d’inversió que tenen moltes accions de Starbucks es van posar nerviosos i van provocar aquest canvi de conseller delegat.

El talent de Brian Niccol ha de servir per simplificar el catàleg de productes, reduir les opcions de personalització, eliminar els colls d’ampolla, automatitzar els processos, perfeccionar l’aplicació de passar comandes i pagar, i distingir entre els clients que volen un autoservei ràpid i els que volen estar-se una estona a l’establiment. Però per sobre de tot, l’home dels cent milions ha de ser capaç de millorar l’experiència del client. Ho deia ell mateix en un vídeo a clients, empleats i accionistes.