Este lunes se cumplen diez años del fallecimiento de Emilio Botín, que fue presidente del Banco Santander durante dos décadas. Su hija Ana Botín, que por aquel entonces dirigía la filial británica, la mayor del grupo, cogió las riendas del banco y no titubeó a la hora de hacer cambios para modernizar la entidad, tanto su estructura como su cultura, con el foco en la digitalización, especialmente en los últimos años.

Con motivo de los diez años de la presidencia de Ana Botín, el Santander ha publicado una entrevista con la directiva, en la que repasa los hitos de estos años, pero también el legado que recibió de su padre y de su abuelo, con quien, cuando era pequeña, le gustaba juntarse en las reuniones y comidas familiares para oírles hablar de finanzas.

Botín explica en la entrevista que el primer gran salto lo dio su abuelo, al comprar el Mercantil, su gran competidor en los años 50, e iniciar su andadura internacional. Tras más de 30 años, cogió el relevo su hijo Emilio –padre de Ana–, que estuvo otros 20 años y se centró en el crecimiento: “La época de mi padre fue más de expansión, más rápida, nos convertimos en el primer banco de España y de la Eurozona, hicimos muchísimas compras. Yo destacaría en esa época, la disrupción, rompiendo el statu quo, con la supercuenta”.

“A mi me ha tocado consolidar primero y luego reinventarnos, digitalizar el banco”, sigue Botín. Y es que si su abuelo fue el de la expansión nacional y su padre el del crecimiento internacional, a Ana Botín le ha tocado lidiar, entre otros asuntos, con el cambio de hábitos de los clientes.

“Las oficinas y los gestores son el gran vínculo con el cliente, pero pasamos mucho más tiempo con nuestro móvil que con un gestor de banca. Por lo tanto, si no tenemos un producto digital que es igual o mejor que cualquiera de los competidores, bancos o no bancos, no vamos a sobrevivir. Y este requiere un cambio radical de cómo manejamos el banco, la cultura, los perfiles. Y este es el gran cambio que iniciamos hace diez años”, relata.

“A mi me ha tocado consolidar primero y luego reinventarnos, digitalizar el banco”, explica Ana Botín en una entrevista

Botín habla de cómo han implementado este cambio: “Yo construyo mi propia tecnología. Esto no lo puede hacer solo Santander España o Santander Brasil, esto lo tenemos que hacer una sola vez para todo el grupo. El mercado se tiene que convencer que mi tecnología, que la estoy construyendo yo, es tan buena como la de otros, y eso se tiene que ver en los números”.

En este sentido, cree que las cifras son claras, y no solo porque en estos diez años haya triplicado beneficios, incrementado un 50% el capital y multiplicado por seis la retribución al accionista. También porque en los últimos dos años, cuando la mejora tecnológica ha empezado a dar beneficios, los inversiones lo han premiado y la acción ha subido casi un 60%. “Nos queda muchísimo más. Sin duda, Santander es hoy el banco europeo, yo diría que del mundo, con mayor potencial de creación de valor en los próximos años”, prosigue Botín.

El crecimiento en Estados Unidos

Uno de los mercados en los que se ha visto este cambio es en Estados Unidos, el que mayor creación de valor ha tenido entre 2019 y 2022 para el banco: “Tenemos planes muy ambiciosos en Estados Unidos, en octubre de este año vamos a lanzar Openbank en Estados Unidos, y esto es lo que nos diferencia de todos nuestros competidores, el banco digital nos va a permitir tener un crecimiento mucho más rápido en el mercado americano. Y esto es algo que realmente es diferencial”.

Pero la presidenta del Santander destaca también cómo se ha conseguido, por haberlo hecho “de la manera correcta” y también con un cambio cultural profundo. “Cuando me preguntan qué es lo más difícil de mi trabajo, yo siempre digo que es encontrar un equilibrio entre hacer crecer el beneficio y los clientes, pero también asegurar que lo hacemos de manera sostenible. Este equilibrio a veces es difícil, porque el mercado es muy de corto plazo y lo que más te premia es cuando das unos resultados cada vez más altos y muy rápido”, remarca.

Cambio cultural

Para ello, y volviendo a sus inicios en la presidencia, explica que tuvo que implementar cambios: “En los primeros 100 días, hicimos la mayor ampliación de capital que se había hecho nunca en Europa en 48 horas, cambiamos gran parte del equipo y del consejo, y lo más importante, marcamos una visión y una estrategia donde dijimos que queríamos hacer las cosas de una manera diferente. Y este cambio de cultura es lo que más tiempo lleva”.

De hecho, asegura que no han terminado el cambio cultural “para dejar el banco en una situación de ventaja no solo respecto a otros bancos sino también a otros jugadores como las grandes plataformas o los nuevos competidores digitales”. “Entonces nos marcamos ser una plataforma abierta y responsable de servicios financieros, y esto requiere un gran cambio cultural, cambiar cómo nos organizamos, pensar en el cliente y en el producto que ese cliente quiere”, concluye.