Una guitarra de Paco de Lucía, "lo trataron en la clínica y quedó encantado", camisetas de fútbol, trofeos, recuerdos de sus viajes y fotos con Leo Messi, de quien tiene unas botas firmadas, y, dice, "es amigo". El despacho de Gabriel Masfurroll (Barcelona, 1953) es un museo de su vida, llena de anécdotas y aprendizajes por su vocación empresarial y sus dos pasos por la directiva del Barça. A pocas semanas de ser operado de un cáncer de hígado y de colon que se trata en la clínica Mi, de la que es presidente y fundador, y en medio de una quimioterapia que está a punto de reanudar, hace vida normal y lucha contra el estigma que sufren los enfermos tumorales. De hecho, explica con vídeos en LinkedIn, red social de emprendedores y sobre todo de trabajo, la evolución y sus sentimientos sobre la enfermedad. Además de su carrera en el Barça y en la empresa, creó la fundación Álex, con el nombre de su hijo, que falleció en 1985, para fomentar la inclusión de personas con dependencia en el mundo del deporte y del trabajo. No tiembla ni duda a la hora de afirmar que en el Barça hace tiempo que falta mucha transparencia financiera y con respecto a los fichajes, ni tampoco cuando afirma que el Barça "ya no es más que un club, sino un club más".
¿Primero de todo, cómo se encuentra?
Me encuentro, que es lo más importante. La quimioterapia ha ido bien, aunque me tienen que dar algunas sesiones más, y después tocará la cirugía, que es muy importante. Esta situación produce incertidumbre y la incertidumbre da miedo. Estoy en un laberinto y quiero salir.
Me encuentro, que es lo más importante. Pero la incertidumbre da miedo y estoy en un laberinto del que quiero salir
¿Vivir con la incertidumbre es lo más complicado, verdad?
Todos vivimos con incertidumbre, quizás joven reflexionas menos y vives más concentrado al sobrevivir y hacerte un lugar. Pero cuando eres más mayor, si te ha ido bien, tienes más tiempo para pensar y te das cuenta que el mi es una incertidumbre total, mira lo que ha pasado en Ucrania. ¿Lo que pasa es que si pensamos que vivimos en la incertidumbre estamos perdidos, no?
Usted hace un tiempo empezó a publicar sus pensamientos en LinkedIn y todo sobre el cáncer que sufre. En una red social de trabajo, sobre todo. ¿Qué le hace publicar sus pensamientos allí?
A mí me gusta mucho escribir. Y como mi profesión es en el mundo de la medicina, sé que la palabra cáncer estigmatiza a las personas. Dices que tienes un cáncer y la gente ya te ve te ve muerto o te imagina sufriendo. Todavía me encuentro gente que me pregunta si me puede venir a ver a casa y yo digo, no hace falta que sea en casa, cuando no estoy haciendo quimioterapia puedo quedar. Entonces empecé a escribir un libro, pero al cabo de un tiempo pensé en dejarlo para después. Y dije mira, lo publicaré, así todo el mundo sabe dónde estoy en todo momento. Me va bien porque me desahogo, a la gente le va bien porque sabe dónde estoy y cómo estoy y después ayudo a desestigmatizar, porque hay mucha gente que me escribe, que no se atrevía a hacer público que tiene cáncer, por ejemplo.
Ha hecho libros de liderazgo, de emprendeduría. ¿Este momento que está viviendo ahora le haría hacer algún apéndice, alguna rectificación?
He tenido tiempo para reflexionar y he llegado a la conclusión que estoy contento de cómo he hecho las cosas. Pero sí que estoy cada vez más convencido de la importancia de la parte humana al trabajo. Es decir, es una paradoja, porque ahora estamos hablando todos de la Inteligencia Artificial, del tema tecnológico. Pero nosotros, por ejemplo, a nivel hospitalario, no haríamos nada sin la condición humana. Nada. Y lo veo más que nunca ahora que me están curando y quiero también que me cuiden.
Cada vez estoy más convencido de la importancia del factor humano en los trabajos. Al mi hospitalario, no haríamos nada sin la condición humana.
Hablaremos de su actividad empresarial, pero permítame empezar con el Barça. Y con un nombre que se está escuchando mucho en los últimos años. Negreira. ¿Había escucnado alguna vez su nombre?
Nunca. A mí me ha sorprendido. Me ha sorprendido la noticia pero ya no me sorprende nada. No sabía ni quién era.
¿Y entonces? ¿Había algún brazo del club que tenía contacto con él y los directivos no lo sabían?
Seguramente. Hay cosas muy opacas en el Barça.
¿Cuando eres directivo, entonces, no sabes adónde va toda la pasta?
No, no lo sabes, yo tampoco era vicepresidente económico. El vicepresidente económico era Joan Castells. A mí me gustaría saber si él lo sabía, me gustaría preguntarle.
Está la sensación de que cuando hay fichajes mucho dinero va a parar a comisiones extrañas. ¿Eso lo vivió?
Es una certeza que eso pasa, no una sensación, pero yo no lo supe nunca. Por eso pedí que se hiciera una due diligence de los fichajes, a fin de que tú puedas documentar todo lo que se hacía, hacia donde va el dinero. Porque allí, a los fichajes, está donde hay una de las partes más importantes económicamente del club. La directiva, que es el consejo de administración, tendría que saber, el fichaje de un jugador, el qué ha costado, a dónde ha ido el dinero, como se ha hecho. Pero nunca lo conseguí. Y, como decía, hay mucha opacidad al Barça con lo que se hace con el dinero, empezando por los fichajes.
¡Pero eso lo saben los directivos!
No. No supe nunca hacia dónde iba el dinero de los fichajes. Ni con el Núñez, ni con el Gaspart ni con Sandro Rosell, cuando fui presidente de la Fundación.
¿Usted no sabía adónde iba el dinero de los fichajes?
No.
¿Qué le parece la gestión que está haciendo Joan Laporta?
Laporta está haciendo cosas muy peligrosas. Se ha hecho presidente ejecutivo, que se ha pasado mucho por alto, y eso quiere decir tener todos los poderes y probablemente prepara una salida para cobrar un buen dinero dentro de poco, cuando el club se convierta una sociedad anónima.
¿Cree que vamos hacia allí? ¿El Espai Barça es la excusa para hacerse sociedad anónima?
Es la manera que tienen para que llegue un momento en que no haya otra salida.
¿Y entonces?
No hay solución para que no nos convirtamos en sociedad anónima. Lo que hay son medidas de protección. El Barça tendría que ser sociedad anónima siguiendo un modelo como La Caixa. Crear una fundación con raíces y valores del Barça de los socios y que tenga el 51% de las acciones a fin de que la fundación siga controlando el club y decida con quién te juntas. Es la defensora de los valores del Barça.
No hay alternativa a convertirse en sociedad anónima. Para mí, tendría que estar participada en un 51% por una fundación con raíces y valores del Barça
¿Y así se podrá decir todavía que el Barça los de los socios?
Podríamos decir que somos un club con raíces. Yo soy socio hace más de 50 años y no soy socio del Barça, soy un asociado. Soy socio de mi empresa porque he puesto mi pasta. Si yo mañana dejo de pagar como socio del Barça, al día siguiente ya no pinto nada. Es una falacia, un invento que se ha hecho. El club no es de los socios. El socio no pinta nada. ¿Le piden permiso para fichar a Coutinho por 100 millones? No. En cambio le piden permiso para otras cosas secundarias. El club no es de los socios y si no no nos lo sacamos de la cabeza, nos hacemos trampas. El fútbol es, sobre todo un negocio.
Pero que sea un negocio puede ser bueno.
No, porque el negocio está reñido con la empresa. Negocio es corto plazo. Empresa es largo plazo. Solo se mira a cinco años vista en el fútbol.
Usted fue primero directivo con Josep Lluís Núñez. ¿Cómo cree que lo ha tratado la historia en Núñez?
Mal. Núñez era el Florentino Pérez de ahora.
Pero a Florentino se le respeta bastante.
Por aquella la época a Núñez se le respetaba también. No formaba parte de la aristocracia catalana y creó un pequeño imperio, pero no lo dejaban entrar en según qué lugares. Y este fue su principal problema.
¿Fue el artífice del gran Barça de hoy?
Se encontró un club quebrado, eso te lo puedo decir yo. Pedimos a los socios adelantar cinco años sus pagos. Las entidades bancarias dieron préstamos a los socios y eso no permitió salir de la situación dificilísima. Eso hoy día sería imposible.
¿Usted se consideraría nuñista?
Él confió en mí, yo creo que no se le ha tratado muy bien. Muchos que lo han criticado después han reconocido que lo ha hecho muy bien. Pero le faltaba empatía al Núñez. No se puede tener ttodo. No tenemos que olvidar que él salvó el club económicamente y fichó Johan Cruyff. Ha sido un magnífico presidente que no tuvo suerte y no se le ha reconocido.
El Barça no es de los socios. Es una falacia. El socio no pinta nada
¿Le ayudó en el mundo de la empresa trabajar como directivo?
Hombre, me dio una proyección importante, sí.
¿Antes de ser directivo había hecho algún intento de empresa?
Sí, tengo un porcentaje de acierto del 30%.
¿Y a nivel de gestión, aprendió con el Barça?
Si te tengo que ser sincero, cuando entré en el Barça pensaba que entraba en un club muy bien gestionado y no fue así. De hecho intenté llevar cosas del mundo de la empresa, con Núñez, con Gaspart, con Sandro, que yo era presidente de la Fundación, y no fue posible.
¿Es uno de los problemas del Barça?
Sí, puede ser, y le pondré un ejemplo muy sencillo. Hacer una due diligence de la compra de un jugador. Si tienes que pagar un jugador, tienes que hacer una auditoría, médica, económica, cómo vive aquella persona, qué lesiones tienes, todo. Tú no puedes invertir 100 millones de euros en jugadores que no pueden soportar la presión u otras cosas. Y eso lo tienes que documentar. Como en una empresa, te puedes equivocar, claro. Pero con la due diligence descubres muchas cosas. Porque si encuentras cosas que te dan dudas las pones en el contrato. Y si eso se confirma, quien te lo vende, eso te lo tiene que compensar.
¿Los sueldos y traspasos no están un poco inflados, el mercado no se está volviendo loco?
Sí, pero es el mercado. Otra cosa es que te equivoques. Pongo el ejemplo de Messi. Cada euro que él cobraba, generaba tres. El problema es que cuando tienes un jugador así, se contagia en el resto de la plantilla. Y viene que uno cobra 12 y quieren ganar 40. Entonces es cuando le tienes que decir: "no los vales, adiós". Fracasos en fichajes, de todas formas, también ha tenido el Florentino Pérez, que es un gran empresario, como Hazaard.
Intenté llevar al Barça prácticas de gestión y control empresarial y, ni con Núñez, ni con Gaspart, ni con Sandro, fue posible
Pero con los títulos todo el mundo se olvida.
Exacto, aquí está la diferencia del mi del fútbol. Que si ganamos la liga, todo el mundo se olvida de si estamos quebrados, si el Espai Barça es sostenible o viable, etc. Lo que la gente no piensa es que si el Barça no es sostenible, desaparecerá. O se convertirá en un club más. Ya no es más que un club. Es un club más.
¿Desde cuándo?
Hace tres, cuatro años. Desde la pandemia.
¿Laporta?
Sí, a medio mandato del Barto ya perdimos la cabeza.
Todo el mundo culpa mucho a Josep Maria Bartomeu de cómo está el Barça.
Bartomeu se encontró con una pandemia y con una junta dividida y unas circunstancias personales que lo condicionaron. Barto es un buen tío, el Barça le iba grande y no se supo rodear bien. No digo que la gente que lo rodeara no fuera buena, pero no eran los adecuados.
¿Porque salió de la directiva de Gaspart?
No me gustaba cómo lo hacía y se lo dije. El día que que le dije que dimitiera me dijo: "no dimitas, que me marcharé yo y serás tú el presidente". Que es lo que fue el Reyna después. Habíamos perdido con el Sevilla 0-3, era la una de la madrugada y todo el mundo esperaba a la rueda de prensa. Entonces él salió, dijo que estábamos todos muy unidos y quizás se pensaba que yo no dimitiría. A las ocho de la mañana, tenía un burofax él y los medios de comunicación con mi dimisión.
¿Qué es lo que menos le gustó de Gaspart?
Joan es una persona entrañable, pero es muy mal empresario. Y aquello era un descontrol. Así de sencillo.
¿Nunca quiso ser presidente del Barça?
Bueno, me presenté y perdí. Yo podría haber sido presidente del Barça, me habría gustado, pero me equivoqué de momento. Después vi el percal y vi que el Barça es una trituradora de personas. Miras cómo han acabado todos los que han sido presidentes...y no vale la pena.
Vida empresarial
Hablemos de su actividad empresarial. ¿Cuándo empieza?
Empieza con USP, la primera cadena de hospitales en España, en el año 96. La creé con la ayuda de un fondo de inversión. Con hospitales en toda España. Empezamos siendo siete personas y acabamos siendo 7.000 en cuatro países. Queríamos profesionalizar la medicina privada. La medicina privada empezó en este país con órdenes religiosas y médicos que querían hacer su praxis privada. Lo que pretendimos es crear una cadena de hospitales.
¿Qué pasó después?
La vendí en el 2010 y ahora forma parte del grupo Quirón. Es un poco el origen del grupo Quirón. Estuve 15 años trabajando como un animal, con personal en España, Portugal, Marruecos y Angola. Llegó un momento que o salía o me moría, de la bestialidad de trabajo que tenía. Entras en un bucle con los fondos de inversión y entonces estás sujeto a resultados. Y aquí entra la perversión. Tienes que encontrar la armonía entre hacer las cosas bien hechas y los buenos resultados financieros. Es bueno tener buenos resultados financieros porque si no no puedes hacer bien las cosas, no puedes tener talento ni equipamiento. Pero a la vez tienes que hacer una buena praxis y encontrar este equilibrio...
¿Es muy difícil, no?
Lo es. Pero nuestro proyecto convirtió los hospitales en fábricas de pacientes. Y entonces, ahora con Mi, hemos diseñado un modelo diferente que se llama "cuidar y cuidar", porque entendemos que la medicina tiene que ser más próxima. Ahora me doy cuenta, que me están tratando en la clínica Mi, porque cuando estás enfermo, tienes miedo, tienes angustia. Y entonces te das cuenta de que además de cuidarte, tienes que cuidar a las personas. Y volvemos al componente humano. Ya puedes entrar en un quirófano con la tecnología más sofisticada, pero es importante que haya un equipo que te escuche, que te explique, que te mime, que esté cuidando de ti.
USP hospitales creció mucho, convirtió los hospitales en fábricas de pacientes. Cuesta tener buenos resultados financieros y al mismo tiempo hacer las cosas cordero´. En clínica MI apostamos por un modelo diferente que es "cuidar y cuidar", más próxima.
Su objetivo, pues, no es crecer.
No, es crecer, pero lo suficiente, no crecer por crecer. Muchos grupos crecen por crecer, para ir engordando, y eso no es bueno. Empezamos el año 2015 con el hospital de Tres Torres que estaba en una situación muy crítica, lo compramos y la hemos hecho nueva. Hemos limpiado contingencias que había. Por el camino nos apareció un proyecto en Lleida, que estaba en una situación terrible y en plena pandemia la derribamos toda y la construímos de nuevo.
Con USP había una voluntad de expansión que ahora no está.
Bien, el objetivo era ir a unas zonas donde había esta demanda y dar la oferta que necesitaba a esta gente. Y ahora es lo mismo. No haremos hospitales donde no se necesitan. Y los que hacemos estarán acomodados a la demanda y de acuerdo con las autoridades sanitarias. Y siempre de acuerdo con cuidar y cuidar.
¿Cómo es la situación financiera de la empresa?
Es bastante buena. Hemos multiplicado por cinco la facturación en cinco años, facturamos 35-37 millones, con beneficio operativo.
Desde fuera, da la sensación que es más agradecido llevar una clínica así de pequeña que una gran red de hospitales con 7.000 personas.
A nivel profesional es mucho más reconfortante y es más fácil hacer las cosas bien de acuerdo con los resultados financieros. Entras aquí, conoces a la gente. Pero claro, creces y en el momento que creces pierdes este contacto. Eso lo tienes que compensar teniendo un buen equipo. Gente buena y buena gente.
Desde que usted entró en el sector el año 96, la sanidad privada ha cambiado mucho en España. ¿Cómo valora esta evolución?
Si no existiera la sanidad privada en España, el país estaría en colapso total. El país ha crecido muy demográficamente y la esperanza de vida se ha alargado. Hay una tradición de medicina privada mutual muy importante, de hace 100 años, porque hace 100 años no había seguridad social. Si en estos momentos hay comunidades autónomas donde hay un 40% de personas afiliadas al sector privado, es por alguna cosa. La medicina privada no tiene que ser la competencia de la pública, se tiene que colaborar. La colaboración público-privada tiene que ser la norma. Donde tú no llegas, llego yo y hacer alianzas estratégicas.
Historia y management
Su abuela ya era empresaria, de la alta costura. ¿Cómo fue crecer allí?
Mi abuela nació en Súria y era una pequeña modista que creció en Manresa y un día la requirieron en Barcelona y con su joven, que es mi madre y no su hija, crearon la empresa de costura. Eran muy buenas. Ellas competían con modistas hombres, que vestían a las mujeres y tenían más poder que ellas. Mi madre y mi abuela llegaron a vender a los Estados Unidos y tenían que pedir permiso a sus maridos para viajar. Viví con mujeres empresarias hace 70 años cuando ahora lo descubrimos y lo potenciamos. Para mí no es ninguna novedad, lo he vivido.
¿Crecer en una familia de empresarios no facilita las cosas?
Sí, pero fíjate. Yo estudié empresariales sin ninguna vocación, solo por seguir en la empresa. Y cuando hacía tercero de carrera la empresa fue a la quiebra. Y todos aquellos planes que yo tenía se fueron al garete.
¿Porque quebró?
Por la crisis del petróleo de los años 70, que afectó el mi textil catalán de una forma terrible.
Mi madre y mi abuela eran empresarias y emprendedoras hace 70 años, al mi de la alta costura. La empresa quebró a los 70 por la crisis del petróleo, que afectó al textil catalán de manera terrible
Ya daba señales la globalización.
Sí, igual que hoy, pero por aquella época España era mucho más pobre. Y estaba fuera de la órbita europea.
¿Y con todos estos aprendizajes, qué consejos daría para emprender y para liderar un equipo?
Primero yo haría una diferencia. La palabra empresario está muy demonizada y por eso el mundo se ha inventado la palabra emprendedor, que viene del inglés entrepeneur. Pero un gran emprendedor puede ser un mal empresario y un buen empresario puede ser un mal emprendedor. Un emprendedor es alguien que tiene una idea. Pero aquella idea se tiene que convertir en sostenible en los años y aquí necesitas a un empresario. Y entonces está el tercer hito que es aquel emprendedor que se ha convertido en empresario se vuelva a convertir en emprendedor al hacer crecer su empresa con nuevas inversiones. Entonces, si eres emprendedor, busca a alguien que pueda ser empresario o analízate para ver si lo puedes y quieres ser tú. No busques gente igual a ti, rodéate de gente complementaria a tus deficiencias. Y así crecerás.
¿Y la parte humana?
Claro, aquí está la clave. Además de eso, busca alguien que sea buena gente, que te ayude a crear una empresa humana, solidaria, que genere riqueza pero para todo el mundo, no solo capital. El capital tiene su importancia, pero trabajamos para la sociedad y tenemos que aportar algún valor añadido a la sociedad a la cual pertenecemos. Si no, si eres un empresario de éxito te dicen mire, este solo quieres dinero. O si solo vas por la vertiente social y no ganas dinero, mire, este es un empresario que no gana dinero, es burro. Pues tenemos que encontrar este punto intermedio. El empresario tiene que crear empresas sólidas, consistentes, pero dar valor añadido a la sociedad.