Pau Relat, máximo ejecutivo de MAT Holding, lleva 29 años trabajando en esta compañía propiedad de la familia Matosas, ahora con la segunda y tercera generación en el consejo de administración -y la cuarta, dispuesta-, pero con una gestión empresarial y los órganos de decisión profesionalizados. Licenciado en Farmacia por la Universidad de Barcelona, en la especialidad de Tecnología Industrial, y MBA IESE Business School, el consejero delegado del fabricante de soluciones para la agricultura sostenible y el uso eficiente del agua compagina sus responsabilidades con una vertiente más pública e institucional: la presidencia de Fira de Barcelona, desde 2018. Al frente de MAT Holding ha sido uno de los artífices de su crecimiento exponencial y la internacionalización, con intensidad en los últimos 15 años, que ha redundado en la mejora de los negocios y la adquisición de compañías referentes que han aportado valor al grupo. Un equilibrio empresarial que piensan mantener y que centra su plan estratégico.
¿Cuál es la estrategia de crecimiento a futuro del grupo?
Nuestra estrategia está claramente definida. Hace años que trabajamos para hacer crecer la compañía de forma equilibrada en dos ámbitos de actuación, porque consideramos que estamos en sectores que son esenciales en el mundo de la economía sostenible. Es decir, operamos en sectores que darán respuesta a los grandes retos que tendrá la humanidad en los próximos 20 o 30 años.
¿Y qué son?
Retos asociados no solo al tema cambio climático y a la sostenibilidad, sino sobre todo al gran reto que afrontaremos: el crecimiento exponencial de la población mundial, que se tendrá que alimentar. Estamos hablando de que, en 2050, habrá 2.000 millones más de personas que se tendrán que alimentar y se tendrá que producir alimentos sin destruir espacios que en la actualidad son espacios verdes, bosques, zonas forestales.
Por lo tanto...
A nivel estratégico y de grupo, estamos claramente estructurados en dos grandes actividades: la vinculada al mundo de la protección de cultivos a través de Industrias Químicas del Vallès, que nace en el año 1935, en Mollet, y con la que somos líderes mundiales en producción y comercialización de sales de cobre. Eso quiere decir en protección de cultivos con un negocio industrial muy internacionalizado, liderando el sector a nivel mundial. Por otra parte, el negocio del mundo del agua, básicamente vinculado a la agricultura, con todo lo relacionado con la gestión eficiente del agua. Dos ejes que confluyen porque van al consumidor final, básicamente a los agricultores que utilizan tanto los sistemas de uso eficiente de agua, que nosotros producimos y comercializamos, como los productos fitosanitarios que ponemos en el mercado. Por lo tanto, los grandes retos del grupo están claramente vinculados con los grandes retos que tiene la humanidad en estos momentos.
La división del agua es la que más ha crecido en el último año. ¿Qué proyectos hay sobre la mesa?
En el ámbito del agua, tenemos que acabar de consolidar nuestra posición de liderazgo mundial en las tecnologías asociadas al agua en agricultura. Nosotros lideramos a nivel mundial un proceso de consolidación de diferentes tecnologías y de diferentes compañías que hemos ido comprando e integrando y estamos ya en la fase final para acabar este proceso que culminará este año o en año y medio. Eso nos convertirá en referente mundial también en el ámbito de las tecnologías de agua en agricultura; de aquellos equipamientos intermedios -válvula de control, de aire, la filtración-. MAT Holding ha ido haciendo un proceso de compra de los principales fabricantes mundiales de estas tecnologías, que son complementarias a la del riego por goteo, para convertir nos prácticamente en proveedor único de las compañías de riego por goteo.
¿Crecerá inorgánicamente esta división?
Sí. Tenemos previsto hacer tres operaciones de compra dentro de la división de aguas, donde también hemos hecho las últimas operaciones inorgánicas. El plano estratégico dice que MAT Holding tiene que acompañar a una serie de sectores y buscamos las compañías que encajan con nuestros objetivos. Y estarán donde estén. Ahora mismo las oportunidades no estarán en España. Contemplamos el mundo, sobre todo en los entornos más conocidos por nosotros. Pero estamos negociando y no se puede dar más concreción.
Buena parte del crecimiento de los últimos años se ha centrado en las adquisiciones.
El crecimiento inorgánico para nosotros solo tiene sentido si se producen dos cosas. Un aspecto es que, aparte de responder al propósito estratégico que nos lleva a plantearnos la adquisición para ampliar nuestro perímetro, el negocio adquirido tenga un efecto multiplicador de su ebitda y que tenga sinergias en actividad comercial, de porfolio, de eficiencia productiva... De tal manera que una compañía que el primer año representa un crecimiento inorgánico para nosotros, en el segundo, representa un crecimiento orgánico. Es decir, que tiene potencialidad de crecer en los siguientes años. Una compañía para estar bien balanceada debe tener de forma equilibrada un crecimiento orgánico e inorgánico. El problema del crecimiento inorgánico es que es adictivo, que te permite crecer muy rápido, pero que si no está bien estudiado no se transforma en expansión orgánica.
¿Qué margen de financiación tiene la compañía para hacer las compras?
En este aspecto, MAT Holding es un claro referente de lo que es el modelo tradicional de empresa catalana, en el sentido que hemos prácticamente autofinanciado 100% nuestro crecimiento. Al ser una compañía con un balance muy saneado, que hemos tenido muy buenos resultados, que la propiedad está claramente comprometida con el proyecto empresarial y reinvierte la mayoría de las ganancias de la compañía en el mismo proyecto, disponemos de una posición -tanto de caja como de balance- que nos permite afrontar todas estas adquisiciones. Sí que es cierto que a medida que vas creciendo las adquisiciones son de mayor dimensión y entonces hay que recurrir a financiación bancaria u otras fórmulas. Por lo tanto, si encontramos compañías que respondan al propósito definido en el plan estratégico, encontraremos la financiación: los buenos proyectos siempre encuentran dinero para ser ejecutados. Tenemos un plan estratégico, un proyecto que se ha demostrado exitoso, rentable y que tiene propósito. Por lo tanto, en este marco, todas las compañías que podamos encontrar que encajen dentro del marco estratégico y que podamos tener interés en adquirirlas, la financiación no será un problema.
En los últimos 15 años se ha prácticamente cuadruplicado la dimensión del grupo. ¿Cuál es el siguiente paso?
Llegar a una facturación de 500 millones de euros en dos años, en 2025.
Tenemos un balance muy saneado, muy buenos resultados y la propiedad está claramente comprometida con el proyecto empresarial y reinvierte la mayoría de las ganancias
También contribuirá la división de fitosanitarios, en la que acaban de cerrar la compra de una planta de Bayer en Valencia. ¿Cómo está el proceso de integración?
La compra de la planta de Bayer, como todas las adquisiciones que hacemos, responde siempre a una necesidad estratégica que tenemos claramente fijada. Nuestro plan estratégico en el ámbito del producto fitosanitario pasa por tres grandes líneas. Una primera línea, reforzar nuestro liderazgo mundial como productores de sales de cobre. Por lo tanto, nosotros estamos invirtiendo para incrementar capacidades en la producción de sales de cobre y para encontrar formulaciones, es decir, nuevas tipologías de productos que podamos tirar en el mercado, mucho más eficientes desde un punto de vista ecológico y medioambiental. En segundo lugar, estamos reforzando también nuestra apuesta -que empezó en 2004, cuando ya le compramos una primera planta a Bayer, también en València- para convertirnos en un referente en toll manufacturing, es decir, la fabricación para terceros.
¿Y el tercer motivo?
Ir progresivamente diversificando nuestra actividad en el sector de la protección de cultivos, no solo con productos fitosanitarios tradicionales, sino también entrar en lo que son los nuevos productos biológicos, bioestimulantes. De manera que, con la adquisición de la planta de Bayer, podremos segmentar la actividad que hacemos en cada una de nuestras fábricas, destinando a medio plazo solo una a producto fitosanitario y la otra a productos bioestimulantes y biológicos, para evitar las contaminaciones cruzadas y tener claramente separadas las actividades que desarrollará el grupo.
¿Una vez terminado el proyecto, a mediados de 2024, qué peso tendrá la marca en el mercado mundial?
Tenemos que diferenciar entre lo que es el mercado de las sales de cobre, donde la participación que tiene el grupo es significativa, por encima del 20%, y el mercado de producto fitosanitario donde operamos como fabricante para terceros y donde tenemos actividades comercializadoras. En esta división, y en su conjunto, el grupo es una compañía global, con un claro arraigo de su headquarter en el país, pero con una visión global. Hace ya muchos años que decidimos que el mundo sería nuestro mercado y que nos globalizaríamos -que no es lo mismo que internacionalizarse-.
¿Cuál es el nivel de inversiones de la compañía en I+D+i?
En I+D+i destinamos un 3% de la cifra de negocio del grupo, que está por encima de los 360 millones de euros. Es decir, por encima de los 10/12 millones anuales. Esta inversión también incluye las partidas destinadas a la obtención de registros para los productos fitosanitarios; un tema absolutamente costoso de estudios porque cada país requiere un registro diferente. La investigación se hace en España, muy centrada en temas fitosanitarios, y en Israel, para el sector del agua. Sin embargo, a mí me gusta decir tenemos el departamento de I+D más grande del mundo, porque tenemos un equipo que identifica perfectamente las necesidades en cada uno de los ámbitos y después buscamos al socio estratégico más idóneo para cada uno de estos proyectos.
¿Qué mercados son prioritarios para el grupo?
Es importante consolidarnos en aquellos mercados donde la agricultura es un referente: América, la India, Centro y Sudamérica, Oriente Medio... Una apuesta clara del grupo, desde ya hace muchos años, es África. Hace años que estamos en el norte de África, donde operamos de forma muy eficiente. Por lo tanto, es lógico que nosotros apostemos por esta tipología de mercado. La India es un mercado agrícola muy importante, un mercado que está teniendo un desarrollo de infraestructura hidráulica muy potente y con una fuerte inversión pública para hacer llegar agua a todos los territorios y, por lo tanto, es un país de extraordinario interés para MAT Holding. La India es un país con una gran seguridad jurídica, con un número muy importante de ingenieros, donde el inglés es un idioma que prevalece... Un país donde, además, el mismo mercado demanda esta transformación. Encontrar todo eso se hace bastante más difícil en otros mercados asiáticos como China, donde la seguridad jurídica es más escasa, el inglés más difícil y es un estado más intervencionista.
Pero hablamos de países en vías de desarrollo donde se están desarrollando infraestructuras. ¿La comercialización de productos fitosanitarios es la puerta de entrada de todas las líneas de negocio del grupo?
Gestionamos independiente los negocios pero sí compartimos información y sinergias en cuanto a los intereses que pueden existir en diferentes mercados. Muchos de los mercados agrícolas tienen potencial a corto plazo para el negocio fitosanitario, pero a largo para el negocio vinculado al mundo del agua. ¿Por qué? Porque se necesita desarrollar una infraestructura hidráulica en el país que permita que el agua llegue a las fincas o a las explotaciones agrícolas, para después poder instalar el riego por goteo. MAT Holding, a través de su compañía Regaber, introdujo el riego por goteo en España, en los años ochenta, convirtiéndola en mercado referente mundial. Entonces, progresivamente, en los mercados que hemos ido entrando hemos creado estas dinámicas de funcionamiento y de utilización eficiente del agua. Así, las dos actividades del grupo han ido trabajando de forma acompasada.
Hablamos de países en vías de desarrollo pero, en España, tenemos un problema con el tema del agua.
El tema agua es un claro ejemplo de la situación que sufrimos a nivel de servidores públicos. Hoy en día los servidores públicos y las instituciones públicas han perdido esta capacidad, que yo creo que es esencial, de hacer dos cosas. En primer lugar, de trabajar con grandes proyectos de país, con la vista a largo plazo, pensando no en la siguiente elección, sino en la siguiente generación. Eso obligaría a grandes acuerdos, pactos de país, en materias como la infraestructura hidráulica, la educación o la política exterior. Cuando me preguntan por Israel, donde llevamos más de 30 años trabajando, siempre digo que a pesar de la sensación de país caótico porque cada seis meses cambian de gobierno, no deja de ser curioso que hay grandes pactos de estado que, independientemente del gobierno que mande, no se cuestionan. Por eso, Israel tiene muy claras las políticas de innovación, es un referente a nivel de start-ups, tecnología, política exterior.
¿Tendríamos que seguir este ejemplo?
Es evidente que en España, en el ámbito del agua, sería imprescindible un gran pacto de estado para determinar las infraestructuras hidráulicas. Cuando hay episodios de sequía -algunos incluso rezan a la Moreneta- hablamos del gran pacto del agua, pero cuando pasan dos semanas y llueve, todo el mundo se olvida. Lo importante de un gran acuerdo de país en el tema del agua es que, una vez realizadas las inversiones, que llevarán años, se podría empezar a ahorrar agua, a convertir en fértiles tierras que no lo son, garantizar que podemos producir alimentos de forma sostenible y eficiente para dar cobertura a las necesidades que tendremos, desde un punto de vista de la Humanidad, en los próximos años. Sin embargo, ¿qué pasa? Que tomar estas decisiones implica resultados a medio y largo plazo buenos para la sociedad, pero invertir en el corto plazo no da rédito electoral para el servidor público, sino que tiene un coste presupuestario y los proyectos no se ejecutan. Este problema lo pagará la siguiente generación.
En España, sería imprescindible un gran pacto de eƒstado para determinar las infraestructuras hidráulicas
Pero son actuaciones que afectan a unos sectores empresariales que actúan prácticamente como monopolios. Eso es también un obstáculo, ¿no?
Aquí discerniría mucho entre lo que es el tema concesional -gestión de la red urbana y municipal-, porque el gran consumo de agua se produce en el tema agrícola. El gran despilfarro de agua en el España se produce con el riego a manta, que todavía se hace en muchas fincas y extensiones agrícolas. Cuando hablo de grandes pactos de agua e infraestructura hidráulica, es porque tendría un gran impacto, en positivo, en el principal consumidor de agua, que es el mundo agrícola. Y este es el gran reto que no afrontamos.
¿En este cambio haría falta una colaboración público-privada?
Soy un gran defensor. La inversión y los activos tienen que ser públicos y la gestión tiene que estar en manos privadas. La prueba está en que las instituciones que tienen un buen funcionamiento de colaboración público-privada se acaban convirtiendo en referentes, porque la gestión privada permite precisamente dar una visión de largo recorrido, transformacional a medio y largo plazo, con una buena contabilidad de la gestión a corto. El mundo público tiene la obligación de invertir en la infraestructura para garantizar que sea posible el proyecto y rendir cuentas al sector privado sobre la gestión de esos activos públicos.