En la antigua Roma, se distinguían dos formas de poder: la potestas era el poder que emanaba de los cargos y que, a veces, se imponía mediante coacción o fuerza. Conseguir que se hagan las cosas por tu poder formal, por tu cargo. La auctoritas, en cambio, es la autoridad moral que un individuo tiene de influir en el otro por su prestigio o reputación. Pero 2.000 años después y pese a los grandes avances democráticos, las decenas de regulaciones de gobernanza de empresas y entidades públicas y los centenares de libros, talleres y gurús de LinkedIn sobre liderazgo, sigue habiendo jefes que imponen sus decisiones, "porque yo lo digo y punto", y estos dos conceptos no van siempre de la mano.
Que un equipo acate las decisiones de un líder o que las interiorice y las acepte va a depender mucho del estilo de liderazgo y la cultura empresarial que los promueve y, además, va a tener una influencia directa en el ambiente laboral. Un equipo que cumple órdenes en las que no cree es un equipo más proclive al desgaste y a la fuga de talentos, mientras que un equipo que cree en aquellas instrucciones que se dan y participa de ellas está más cohesionado y a gusto.
¿Ejecutivos o inspiradores?
Pablo Folgueiras, mentor de CEOs y propietario de la empresa Lideraxis, lo resume. "Una cosa es el poder y otra la autoridad. El poder lo detento por la organización de la institución, es mi tarjeta de presentación y me viene dado", desarrolla, "mientras que la autoridad, algo muy distinto, es algo que me gano yo a partir de una actuación". "Hay gente que se confunde y cree que a partir de tener poder puede llegar a tener autoridad. Pasa en lugares con autoridades jerárquicas donde no se hacen peticiones, sino que se dan órdenes", apunta Folgueiras.
Para Carme Castro, también experta en liderazgo y CEO de Kainova, los directivos que imponen su visión "son más ejecutivos que líderes" y "utilizan su autoridad para esconder sus carencias". "Es habitual en los propietarios de empresas, mientras que un CEO suele tener más trabajadas las habilidades comunicativas y de participación", añade Castro, aunque reconoce que "si la cultura de organización es de un liderazgo impositivo, eso se va a transmitir en toda la cadena" y a la inversa: "Por mucho que los Recursos Humanos trabajen una cultura de organización, si un líder se comporta diferente poco se puede hacer". En este sentido, recuerda una anécdota reciente de alguien que le dijo: "Tenemos unos fantásticos valores escritos en la pared de la oficina, pero si pregunto a mi equipo no sabe cuáles son".
El cofundador de la consultora en liderazgo y equipos Más Humanos, Fernando Segarra, reconoce que no es tan fácil tender a decisiones consensuadas porque "el líder que antepone el consenso se la está jugando porque la responsabilidad recae sobre él y no está ahí para recolectar ideas, sino para anteponer su experiencia y tomar decisiones". Pero al mismo tiempo reconoce que lo ideal es que autoridad y potestad "se den al mismo tiempo" y que "un líder que ejerza autoridad pero no tenga influencia sobre las personas no genera una implicación ni un compromiso y eso al final minará el resultado y puede promover que los trabajadores se marchen".
Pero el líder que se gana esa autoridad moral, ese prestigio, con sus acciones y su estilo, "es capaz de cambiar de tono y ser rápido en las decisiones cuando una crisis lo requiere", apunta Castro. "Al final, un líder tiene que ejecutar decisiones porque tiene un rol para ello y no se puede agradar a todo el mundo", completa Segarra. La dificultad de un líder, además, de huir del tono autoritario se acentúa cuando "el jefe vive en crisis permanente, entra en un bucle de estrés por las presiones externas o de arriba y acaba presionando a su equipo, no tiene más remedio", matiza Castro.
En la otra cara de la moneda, están los líderes con influencia y prestigio, que, describe Castro, "es inspirador porque tiene una aspiración más a largo plazo". "Son personas humildes, admiradas, que te ayudan y dan ejemplo con un comportamiento que genera bienestar. No tiene miedo a ser vulnerable, pero tiene un trabajo y unos resultados que le avalan. Tiene además diferentes registros de liderazgo", completa Castro, casi describiendo al líder perfecto.
"En una institución con autoridades compartidas, el jefe valora la actuación del trabajador y busca lugares donde intercambiar autoridades", apunta Folgueiras.
Los tres pilares de la confianza
Para él, esa "auctoritas" se basa sobre todo en la confianza, que "es lo que determina las relaciones y permite avanzar". Y, añade, la confianza se basa en tres pilares: la sinceridad, la competencia y la fiabilidad.
"La sinceridad se determina sobre todo a partir de la diferencia entre la conversación pública y la privada. Si dices algo en una reunión que es diferente a lo que me has dicho en privado, se rompe una sinceridad que es difícil que se vuelva a componer", defiende Folgueiras.
En cuanto a la competencia, tiene que ver con la capacidad de hacer aquello para lo que se te contrata. Un periodista de prensa que escriba bien, rápido y con fuentes tendrá las competencias necesarias, así como un médico que acierte en los diagnósticos y tratamientos.
Y por último, la fiabilidad es "la historia" que demuestra que esa competencia se ejecuta con compromiso y de acuerdo a lo pactado, "en tiempo y forma", completa Folgueiras. A partir de esos tres pilares, pueden surgir las preguntas que determinan si existe esa auctoritas o confianza o no. "Si no confías en alguien, ¿en cuál de esos pilares falla? Y al revés, si no confían en mí, ¿en cuál estoy fallando?", lanza Folgueiras.
Líderes sin cargo
Si dentro de los líderes con auctoritas existe el matiz de que no siempre se puede actuar de forma ejemplar y ejerciendo influencia en función de las circunstancias, de la misma forma que existen líderes que ejercen poder sin ganarse el prestigio existen líderes con prestigio que no tienen cargo alguno. Y, en cualquier caso, "hay que ganarse autoridad con tus intervenciones en cada puesto", apunta Folgueiras.
Castro apunta a que "hay trabajadores muy valiosos que no son líderes y sería adecuado desvincular salario y cargo". O sea, que un buen empleado pueda tener un cargo equiparable al de un líder si su aportación es relevante. Estos trabajadores, además, pueden adoptar formal o informalmente un papel de mentores gracias a su auctoritas, aunque no tengan ninguna potestas dentro de la organización.
Ejemplo de ello son aquellos trabajadores que ejercen un rol de bienvenida a un nuevo empleado o a un estudiante en prácticas y asumen su formación, a veces sin extra de remuneración. Castro, defensora de las estructuras líquidas, es partidaria de equipos con jefes rotativos y por proyectos donde auctoritas y potestas se diluyen.