En el año 2003, el libro del filósofo Zygmunt Bauman dio una nueva visión de la humanidad cuando escribió Modernidad líquida. La dificultad de construir estructuras sólidas, relaciones duraderas, economías fuertes y estables, incluso de mantener un medio ambiente que no esté en peligro, cambia nuestra percepción del mundo. Todo parece líquido, todo se escurre y es difícil de asir con las manos. La pandemia y la guerra de Ucrania, con cambios repentinos de tendencias económicas (cierre de todo el comercio, recuperación en pico, brutal inflación y escasez de productos) ha acabado de darle la razón. Y, en este contexto, hay quien cree que las estructuras empresariales se tienen que adaptar a este mundo líquido porque "en un momento en que todo se mueve rápidamente y las organizaciones tienen que ser ágiles, las estructuras jerárquicas no lo son". Son palabras de Carme Castro, experta en coaching y fundadora y CEO de la empresa Kainova, que asesora empresas para su organización. Según ella, hay dos modelos que pueden servir a poner fin a la idea tradicional de cabeza: la de los líderes rotativos y la de equipos autosuficientes sin un solo líder destacado.
"Necesitamos nuevas estructuras que nos den la flexibilidad que el mercado, los cambios tecnológicos y sociales nos demandan", reflexiona Castro, que cree que eso puede ayudar a erradicar algunos problemas de las jerarquías, como por ejemplo que "cuando un trabajador detecta un problema o una situación y quiere aplicar una nueva forma de hacer, tiene que ir escalando y cuando los jefes deciden aplicarla, a veces la decisión ya ha perdido su sentido". Cuando se trabaja por proyectos, Castro sugiere que los líderes sean rotativos, de forma que una persona que lidera un proyecto en el siguiente puede ser un trabajador más, dependiendo de cada caso y cada situación. ¿Hay que pagar un bonus al trabajador cuando se convierte en líder momentáneamente? "Hay que ver caso por caso, porque se trata de una modalidad de funcionamiento que todavía está en periodo inicial," dice Castro, que opina que la mayor dificultad es "que las personas que lideran empresas entiendan y apliquen eso", pues la resistencia de los líderes tradicionales puede ser muy fuerte. "En algunos casos, si la persona está lo bastante entusiasmada, no hace falta este bonus económico", añade.
A pesar de la resistencia de muchos líderes, Carme Castro ha conseguido que algunas empresas empiecen a implementar este modelo. En el caso de Mutua de propietarios, empresa del sector inmobiliario, han hecho un estudio que les ha hecho ver que "con un equipo de cinco líderes con 100 personas a cargo mejoraron la eficacia del día a día hasta el punto que en siete meses sumaron 14.000 horas de productividad entre todos". ¿Cómo? "Mejorando la operativa del día a día, siendo más ágiles, haciendo que las reuniones fueran más rápidas y eficientes, eliminando procesos, utilizando herramientas nuevas para organizar el trabajo y detectando oportunidades que antes no habían visto", desarrolla. "Si le das el poder a los trabajadores, le das la misión y las funciones y toda la autonomía, su productividad aumenta", asegura.
Para Carme Castro, la idea de liderazgo tiene que cambiar hasta el punto de que "hace falta que los líderes quieran tener el máximo de líderes posibles". Una vez entendido eso, "la idea es que pueda desaparecer el concepto de jefe" incluso en trabajos que operan por funciones y no por proyectos. Este modelo, conocido como teal, rompe del todo con las estructuras jerárquicas. Teal, que significa azul verdoso en inglés, fue la palabra escogida por Frederic Laloux, exdirectivo de la consultora McKinsey & Company, para definir en el libro 'Reinventando las organizaciones', del año 2014, una forma de organización más eficiente para potenciar el talento de los trabajadores.
Autogestión y emergencias
Los pilares de estas estructuras, según Lalou, son la autogestión, la plenitud y la evolución. Plantea que los trabajadores se puedan organizar por sí mismos sin la necesidad de que lo haga un líder tradicional y jerárquico, que su felicidad y bienestar esté en el centro de los objetivos y que estén en constante evolución. Para que eso pase, hacen falta un movimiento y dinamismo muy difícil en las jerarquías tradicionales. La integración intergeneracional, la flexibilidad, la independencia y la transparencia suman puntos a este modelo, que según la investigación de Laloux se ha aplicado con éxito en empresas como la holandesa Buurtzorg, la estadounidense Zappos y Morning Star. Esta última, incluso, creó el año 2008 el Self-Management Instituto para investigar y enseñar estas prácticas sin orden jerárquico.
¿Qué pasa en estos equipos cuando, ante una emergencia, alguien tiene que tomar alguna decisión rápida? Esta ha sido históricamente una de las dudas de los modelos asamblearios o del anarquismo en política, que siempre se ha asociado a horas y horas de debates con el fin de decidir horizontalmente lo que se hace ante cada situación. Castro, que recela de la comparación con el anarquismo, defiende que "los equipos autogestionados también tienen que tener protocolos de toma de decisiones" con el fin de ser rápidos a la hora de reaccionar, pero la diferencia es que "son los trabajadores quienes deciden cuáles son y como aplicarlos". Es verdad, reconoce Castro, que las estructuras de propiedad empresarial y la necesidad de los propietarios de tener un control directo sobre las decisiones de una empresa puede frenar el avance de estos modelos rompedores de organización de empresas, pero también lo es que "hay miles de empresas y se trata que la autoridad jerárquica acabe siendo algo anecdótico".