En un mundo polarizado, parece que solo existen dos modelos de liderazgo: uno extremadamente autoritario, resolutivo y ególatra, un jefe cuyas ocurrencias pasan por encima de las opiniones de sus empleados; y otro empático y cuidador, que pone siempre por delante el bienestar de su equipo y puede tener problemas para tomar decisiones incómodas. Más allá del meme y los extremos, hay matices dentro de los tipos de liderazgo. Pero modelos antagónicos como el de Jacinda Ardern, exprimera ministra de Nueva Zelanda que ha dejado el cargo después de liderar un gobierno con un mensaje basado en los cuidados, y Elon Musk, CEO de Tesla y de Twitter, que vive a golpe de decisión polémica, despido y recorte de derechos, sirven como referentes. ¿Qué modelo de jefe es mejor en los tiempos que corren? ¿Influyen estos referentes públicos en la forma de liderar? ¿Qué virtudes y defectos tienen?
Elon Musk, sobre todo desde que tomó las riendas de Twitter, ha basado su gestión en decisiones y declaraciones controvertidas. Despidió a 3.700 personas nada más llegar, impuso el pago por verificación y puso fin al teletrabajo. Ha llegado a decir que le gustaría no tener que comer para poder seguir trabajando y contagia esa actitud hacia sus trabajadores, de los que dijo que "ya verán a sus familias cuando estemos en bancarrota". Ahora bien, con el cierre de oficinas de Seattle y Singapur está instando a sus empleados a trabajar, después de haber dicho que quienes trabajan desde casa "fingen" estar haciendo algo.
En las antípodas, donde cuesta encontrar a líderes empresariales que se hayan hecho famosos por un tono más conciliador, Jacinda Ardern, exprimera ministra de Nueva Zelanda, basó su identidad en un tono humano y afable y en una preocupación encarecida por los cuidados y la conciliación laboral. Con lo que denominó "política de la bondad", muchos han visto en su figura la antítesis a la masculinidad inflada. Donde Trump y Bolsonaro enviaron a seguidores a asaltar los poderes para aferrarse al poder entre falsas denuncias de amaño electoral, ella simplemente ha dimitido. Defensa de la amabilidad, abrazos a la población, bailes para celebrar el combate a la pandemia y una gestión del covid eficaz hicieron que se disparara su popularidad. Además, no tuvo problema en coger una baja de maternidad de seis semanas cuando tuvo a su hija, primera mandataria en hacerlo (solo hay un 5% de líderes mundiales de países que sean mujeres).
Según Carme Castro, experta en formación de directivos y fundadora de la empresa de recursos humanos Kainova, "siempre buscamos referencias y modelos, normalmente líderes avalados por su trayectoria". "Depende de lo que estemos buscando, nos fijamos en unos o en otros". Fernando Calvo, director de People & Culture de Hays España, añade sin embargo que "todos tenemos referentes, pero no tienen por qué ser públicos, pueden ser familiares o de tu entorno", aunque reconoce que los más conocidos "legitiman un mensaje o una forma de actuar".
Calvo cree que figuras más duras y polémicas como Elon Musk o Donald Trump son más famosas porque "necesitamos historias rápidas, historias fáciles". Y en el caso de estos superliderazgos regidos por el personalismo "ese histrionismo es el que hace que se hable de ellos", por eso "sabemos quién es el dueño de Tesla y no de otras compañías automovilísticas tal vez más importantes".
Arancha Ruiz, headhunter y CEO de Innero Personal Brands, añade que "el líder ideal y equilibrado muchas veces pasa desapercibida" o "idealizamos liderazgos cuando ya lo han dejado", porque "nadie es tan bueno ni tampoco tan malo". Tanto Ruiz como Calvo recuerdan que, al final, "una empresa se mide por sus resultados y su objetivo es hacer dinero", por lo que tanto unas formas más duras como las otras pueden resultar eficientes en función de las decisiones que se tomen. "Al final, valoras mucho a tu jefe por cómo te va a ti. Si tienes un líder autoritario, aunque no sea tu estilo preferido, pero te está yendo bien, tenemos capacidad de adaptarnos. Cuando una empresa va bien y crece, aumentan los salarios, y esto puede pasar con líderes de diferente estilo", añade.
Si a la hora de buscar jefes duros Elon Musk es sin duda el principal rostro que viene a la cabeza, los referentes más suaves y proclives a escuchar cuestan más de hallar. Castro pone como ejemplo a Richard Branson, dueño de Virgin Group y autor de frases como: "Entrena a la gente lo suficientemente bien como para que se puedan ir y trátalos lo suficientemente bien como para que se quieran quedar". Ruiz menciona a Amancio Ortega y a otras líderes menos famosas como Anna Gené, de Savills, y Calvo a Pablo Isla, ex CEO de Inditex, nombrado dos veces mejor CEO del mundo.
"Una cosa son las formas y otra es el fondo. Se le mete mucha caña a Elon Musk por los despidos en Twitter, pero estos despidos están sucediendo en otras muchas empresas tecnológicas que no tienen tan personalizado a su autor", advierte Calvo. Para él, "el mejor jefe es aquel que puede adaptarse a diferentes estilos en función del contexto". Como ejemplo, pone que "una crisis no es momento de escuchar a los trabajadores, sino de toma decisiones rápidas", pero "tampoco es adecuado pensar que estás siempre en un momento de crisis" como sucede con algunos líderes. "Para medidas a medio plazo, sí que es importante hablar con tu equipo y un buen líder sabe alternar ambos estilos. Para él, más que un modelo u otro de jefe, un líder tiene que saber aplicar el estilo coercitivo (de imponer una decisión cuando es necesario), orientativo, participativo (, afiliativo (tener buena relación con los empleados),
Roca, corcho, quirúrgico o disruptivo
Arancha Ruiz define a los jefes duros como "quirúrgicos" o "roca" y les reconoce tanto defectos como virtudes. "Son gente con una marca personal, porque se les ve honestos, van de cara. Ven qué es lo que quieren hacer y lo hacen, no se esconden", desarrolla. "Todo el mundo quiere trabajar en Space X o en Tesla", alerta Ruiz. Visión clara, resolución "quirúrgica" a la hora de tomar decisiones y rapidez son algunos de sus defectos.
Para Carme Castro, que los define como clásicos o tradicionales, las virtudes son la "orientación a resultados", la "capacidad para darse a conocer", la "maxificación de beneficios" y el "enfoque en la productividad".
Ahora bien, este tipo de líder tiene según Castro "muchísimos defectos". "Les cuesta entender la inteligencia colectiva, son incapaces de confiar en las personas y crear equipos autónomos, también redefinir estructuras de trabajo y su visión de futuro es más bien corta, no entienden cómo cambia la sociedad", reflexiona. "Existe un resurgir de estos líderes porque ahora tienen un altavoz que antes no tenían con las redes sociales", añade.
Ruiz ve entre los defectos de los líderes más duros el hecho de que "no escuchan, no contemplan los matices ni cuidan el lado humano y pueden llegar a ser controladores y a solo ver a quienes están con él o están fuera". "Están tan enfocados en la productividad que rayan lo workaholic", añade y "atraen a perfiles atados a la complejidad, que se mete en retos a los que nadie se atreve".
En el otro lado de la moneda, están los jefes "corcho", como les llama Ruiz, más blandos, que absorben más, que pesan menos. "Como no pesa, intenta que los demás crezcan", defiende. En este lado estarían jefes como Jacinda Arderm, a la que ve como "un ejemplo extraño, porque se marcha cuando cree necesario y no se pone por encima de la necesidad del puesto".
El jefe corcho, al que también define como humanista, tiene como virtudes que "mete en el concepto de productividad el bienestar" y entiende que de las 40 horas semanales algunas se encajan en el bienestar. "Transmite que está escuchando y tienen menos ego", añade. Castro, que los denomina líderes coach, cree que estos líderes más suaves son "inspiradores", tienen "capacidad de sacar talento" y de confiar en su equipo, así como una "visión clara" de hacia adónde quieren llegar.
El riesgo, contempla, es que puedan ser "muy paternalistas" o que sea difícil diferenciar entre la parte empresarial y la humana. Para Ruiz, además, existe el peligro de que "generen ansiedad a quien necesita control" o que les cueste tomar decisiones. "Tarda más en tomar decisiones y, si se marcha como ha sucedido con Jacinda Arderm, los que estaban a su lado pueden sentirse abandonados", completa.
Castro, por último, reconoce un tercer modelo de líder como el ideal en los tiempos que corren. Es lo que ella llama "líder disruptivo" y se basa en ser "muy visionario a largo plazo" y en "comprender la tecnología más allá de una herramienta de negocio". "Es arriesgado, tiene capacidad de innovar y no tiene miedo a trabajar con la inteligencia colectiva. Fomenta que se trabaje de forma conjunta y aprovecha las sinergias, aunque corre el riesgo de perder el contacto con la realidad y no centrarse en los resultados a corto plazo. Si te centras en la innovación, los resultados económicos pueden no cuadrar". ¿Y tu jefe, en qué perfil encaja?