Esta semana, he estado investigando sobre la cultura de empresa. La cultura de empresa tiene, como concepto empresarial, muchos años. Sin embargo, está volviendo a ponerse en el centro de las prioridades directivas.

El motivo es bien simple. Cada vez hay más fusiones y adquisiciones, en todos los sectores. Y se mezclan diferentes culturas, produciéndose disfunciones entre los equipos y las personas, pues las formas de hacer, los valores y las prioridades son distintas. El otro motivo es el crecimiento. Cada vez más, asistimos a una polarización en el tamaño de las empresas. Las grandes se van haciendo cada vez más grandes y globales, mientras que el resto de los negocios optan por estrategias de nicho, ser pequeños, especializados, flexibles. La empresa mediana o el llamado middle espace tiene cada vez una mayor dificultad.

La frase que titula el artículo puede sorprender y llamar la atención. Porque afirmar que la cultura es una ventaja competitiva equivaldría a decir que hay culturas que son mejores que otras. Y eso es mucho decir. Del mismo modo que no es mejor la cultura japonesa que la española o la cultura estadounidense que la germana, tampoco podemos decir que hay culturas de empresa mejores. Incluso una cultura de empresa que sea innovadora y donde se toman decisiones rápidas y arriesgadas que, a priori, puede parecernos buena, en un determinado contexto de mercado puede ser un desastre. Y, del mismo modo, una cultura de empresa controladora, rígida, de poco margen de libertad y con repercusión en el directivo para las desviaciones presupuestarias que, a priori, puede parecer una cultura tóxica o negativa, en delicadas situaciones financieras o en medio de una guerra de precios puede ser muy adecuada.

La cultura es incorpórea. Está en todas partes, pero no la vemos, y sin embargo, es lo que más condiciona el día a día de una organización

Por tanto, no se trata de que haya culturas mejores o peores. Cuando decimos que la cultura puede ser una ventaja competitiva nos referimos precisamente a que la organización desarrolla una cultura que es la adecuada para su misión, visión, estrategia y contexto de mercado. Es decir, que la cultura favorece los objetivos de la empresa y es acorde al panorama comercial, de costes y de nivel de exigencia de su sector de actividad.

Hay muchas definiciones de cultura pues la cultura es invisible, incorpórea. No es algo que se ve, tangible. Está en todas partes, impregna a la organización, pero no la vemos. Sin embargo, es el aspecto más influyente y que más condiciona el día a día de todos los miembros de la organización. Desde el líder hasta la base de la pirámide, pasando por los cargos intermedios. Conocida es la frase de Drucker de que “la cultura se come a la estrategia para desayunar”. Lapidaria, la máxima nos resume esto mismo. Que, si la cultura no es la adecuada para la estrategia, ésta sufrirá y, por tanto, la cadena de valor con la que se construye una ventaja competitiva se ve afectada.

Hay otra definición muy bonita de cultura, que reza: “La cultura es lo que la gente de una empresa sigue haciendo cuando nadie le mira”. Esta definición nos habla de algo que un consejero delegado de una importante empresa de retail me decía estos días: “No podemos hacer instrucciones precisas para todo. No podemos tener un manual de pasos a seguir para todas las situaciones. Solo podemos dar instrucciones y pautas generales. La cultura rellena lo que falta. La cultura sustituye a la instrucción que, por específica y concreta o menor, ya no se especifica”.

Si la cultura no la define el equipo directivo, pasará como en los jardines sin jardinero: las malas plantas se comen a las buenas

Creo que tiene una gran razón. La cultura es la forma de hacer. Es un conjunto de creencias y valores, por lo tanto, deja una huella en la persona y le imprime un carácter en su forma de actuar.

La cultura se reconoce muchas veces también por pasiva. Puede resultar difícil escribir las creencias y valores de la organización, pero, en cambio, salta a la luz cuando alguien está lejos de la cultura vigente. Eso se ve muy claro cuando entra una persona nueva en la empresa, empieza a actuar y desentona. Y un colega o su superior, acaba por decirle: “Mira, es que aquí no hacemos las cosas así”. Le preguntará el nuevo: “¿Y cómo las hacéis?”. Y le responderá: “Pues no lo sé, pero así, no”.

La cultura hay que tenerla definida y se ha de predicar con el ejemplo. La cultura no se estudia, se experimenta y se aprende a través de la experiencia y del trabajo en equipo. Aun así, si la cultura no la define el equipo directivo, pasará como en los jardines a los que no acude jardinero. Las malas plantas, a menudo las tóxicas, se comen a las buenas.