Es curioso, pero ha habido zonas de España, tradicionalmente más pobres o menos desarrolladas que el resto, que, durante la Covid y el año posterior, se comportaron mejor que la media nacional, tanto en PIB como en desempleo. Tomemos el ejemplo de Extremadura. Cayó menos la actividad durante la Covid y se produjo menos desempleo. La creación de puestos de trabajo está, desde entonces, funcionando mejor que en el resto de España, si bien todavía se observan unos niveles de desempleo, tanto general como juvenil, por encima de la media española.

La gran pregunta es: ¿por qué? ¿Por qué precisamente en unos años tan complicados, una región que tradicionalmente se ha encontrado con muchas dificultades para redefinir su estructura productiva, funcionó bien?

Son varios los motivos, pero uno de los más importantes es que la industria agroalimentaria fue un sector esencial durante los años de pandemia. Pero quedarse ahí sería superficial. Extremadura lleva años invirtiendo en infraestructuras, en apoyar al emprendimiento, a la pequeña y gran empresa, en desarrollar su industria turística que, en comparación al resto de España, tiene un peso muy inferior. Uno de sus principales esfuerzos ha sido el de desarrollar su industria agroalimentaria, que supone ir un paso más allá en la cadena de valor, sin quedarse solo en la agricultura, perdiendo gran parte del valor que los alimentos producen desde que se cultivan hasta que llegan al consumidor. La palabra clave en todo esto es diversificación.

El entorno se ha mezclado con lo interno y es muy similar para una pyme de una capital europea y un pequeño negocio en Latinoamérica

Cuando observamos una región, cualquier parte del mundo, cómo avanza en medio de unas grandes limitaciones estructurales, geográficas, climáticas y económicas, los economistas estamos obligados a revisar cuáles son los verdaderos límites, las fronteras del crecimiento empresarial. Los grandes pensadores y teóricos de la estrategia empresarial han establecido diversos análisis que perduran. Son los llamados PEST (Política, Economía, Sociedad, Tecnología) o cuando realizamos el típico análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) situamos fuera del ámbito de la empresa, en análisis del entorno, todo aquello que no depende de nosotros.

Si bien este tipo de análisis mantiene su vigencia, lo que sí ha cambiado y está cambiando cada vez más es lo que situamos dentro o fuera de tales bloques de análisis. El mundo global e hiperconectado, el comercio online, inteligencia artificial, la logística, la digitalización, los movimientos migratorios, la sostenibilidad, las energías renovables, los cambios en la movilidad, la revolución de las comunicaciones masivas y el ocio… La lista es interminable. Me decía un importante directivo de un servicio de estudios económicos del sector asegurador que cada año se pone de moda un tema. Yo no considero que sean modas. Considero que, sencillamente, el análisis del entorno ya no es el que era. El entorno no existe. Por supuesto, la afirmación anterior es una provocación. Naturalmente que existe el entorno, pero se ha mezclado con lo interno. El entorno es muy similar para una pyme de una gran capital europea que para una microempresa de un municipio mediano de Polonia o un pequeño negocio de una ciudad latinoamericana.

Las fronteras del crecimiento empresarial están más en nuestras manos que en ajenas, lo que sitúa la capacidad competitiva en la audacia y la creatividad

Por supuesto que sus condicionantes son los propios de cada sociedad y legislación. Cambian las condiciones, pero no las fuerzas clave ni características del entorno. Y creo que esto es algo importante. Porque contra las condiciones se pueden buscar vericuetos y alternativas, pero contra el entorno no.

Y el entorno es ahora muy similar. Y cada vez lo será más. La geografía, la ubicación ha dejado de ser factor limitante para ser factor de gestión. Y esto es un cambio sustancial, determinante. Una pyme no puede cambiar el entorno. Pero si tiene formas de gestionar ese entorno y ese entorno es cada vez más parecido para todas las organizaciones del mundo en cuanto a fuerzas externas de la empresa se refiere, podemos empezar a pensar de una forma distinta, más amplia, sin tantas limitaciones.

En otras palabras, las fronteras del crecimiento empresarial están más en nuestras manos que en manos ajenas. Y eso sitúa la capacidad competitiva en el centro de la gestión, de la persona, del directivo. De la audacia y la creatividad.

Estoy convencido de que las oportunidades están cada vez más repartidas y son más accesibles para todos aquellos que las quieran y sepan aprovechar.