Hoy me desnudo un poco más y comparto recortes de vida. De hecho, no me equivoco si digo que somos muchas las personas que cuando escribimos recuperamos vivencias que, poco o mucho, tiñen el fondo de nuestras palabras. Y en esta ocasión lo hago hablando del liderazgo de quienes no lideran nada. No pretendo estigmatizar a nadie, porque ni todo es blanco ni todo es negro, pero no puedo negar una realidad que tanto cuesta cambiar.

Demasiadas veces, por desgracia, me sorprendo a mí misma revisando el currículum de alguien con quien he trabajado, o trabajo, y preguntándome cómo demonios ha llegado tan lejos. Otras veces, por el contrario, veo personas brillantes, metódicas, buenas compañeras y trabajadoras, atrapadas en posiciones secundarias, alejadas de cualquier reconocimiento y confinadas en una discreción que parece condenarlas. Y entonces me pregunto: ¿por qué tantos hombres mediocres llegan a ser líderes? ¿Qué falla en nuestro criterio colectivo para que premiemos una aparente seguridad por encima de la competencia?

¿Por qué tantos hombres mediocres llegan a ser líderes? ¿Qué falla en nuestro criterio colectivo ppara que premiemos una aparente seguridad por encima de la competencia?

Y no lo digo desde el resentimiento, sino desde la perplejidad. Llevo años observando este fenómeno con una mezcla de incredulidad y resignación. Hombres que hablan mucho, pero escuchan poco. Que se imponen con voz firme, con decisiones rápidas, con una actitud de certeza incuestionable, aunque a menudo se basen en una intuición poco fundamentada o en un ego sobredimensionado. Hombres que encarnan el perfil clásico de lo que se ha entendido —erróneamente— como líder: decidido, seguro, dominante. Y, sin embargo, tras esa fachada, hay a menudo una preocupante falta de competencia real, de visión estratégica, de capacidad para gestionar personas o para reconocer los propios límites.

Y vuelvo a preguntarme: ¿cómo puede ser que confundamos confianza con capacidad? ¿Qué hace que sigamos premiando la autopromoción por encima de la humildad, el ruido por encima de la calidad, el envoltorio por encima del contenido?

La investigación de Tomas Chamorro-Premuzic, psicólogo especializado en liderazgo, ya puso el dedo en la llaga: tendemos a elegir líderes hombres no porque sean mejores, sino porque confundimos su exceso de confianza con competencia. Según este experto, las mujeres tienen, de media, más competencias en liderazgo transformacional, empatía y gestión emocional, pero los hombres destacan en una cosa: en cómo se venden. Y ese “cómo” sigue siendo hoy determinante. Un dato que ilustra esta perversión: según la Organización Internacional del Trabajo, las mujeres solo ocupan un 28% de los puestos directivos en el mundo. Y esto, en pleno siglo XXI. ¿Cómo es posible?

Las mujeres a menudo deben demostrar el doble para ser valoradas la mitad, y a la vez han de luchar contra la etiqueta de agresivas si muestran demasiada determinación

La respuesta quizá es menos sofisticada de lo que quisiéramos admitir: los sesgos siguen existiendo. El estereotipo de líder sigue teniendo rostro masculino. El poder aún se asocia a voces graves, actitudes contundentes y presencias imponentes. Mientras tanto, las mujeres —a pesar de tener trayectorias brillantes y méritos sobrados— a menudo suelen verse atrapadas en un doble filtro: deben demostrar el doble para ser valoradas la mitad, y a la vez han de luchar contra la etiqueta de agresivas si muestran demasiada determinación.

Ahora bien, ¿los responsabilizamos a ellos, o al sistema que los premia? ¿A quién promociona a quién? ¿A los valores que sostenemos, quizá inconscientemente, cuando decidimos a quién damos una oportunidad? Es fácil culpabilizar a quienes abrazan el poder sin medida, pero quizá también hay que mirar a quienes se lo confieren. ¿Cuántas decisiones erróneas, cuántas crisis de liderazgo, cuántas bajas por desgaste se han generado por la incapacidad de reconocer a un líder incompetente antes de que sea demasiado tarde?

Recuerdo una reunión en la que uno de estos líderes menospreció la opinión de una compañera brillante, tachándola de “poco realista”. Lo hizo con una sonrisa condescendiente, casi paternal, ante la complicidad silenciosa de los demás. Ella, que había hecho los deberes, que conocía perfectamente el mercado, que aportaba datos sólidos, se encogió y se hizo pequeña. Y entonces entendí que allí no mandaban las ideas, sino los gestos, las apariencias. Que no importaba tanto lo que decías, sino cómo lo decías y quién eras para decirlo.

El síndrome del impostor. Sentir que nunca es suficiente, ni con los méritos, ni con las horas, ni con el esfuerzo. Sentirse constantemente examinada, pesar cada palabra, calcular cada paso

Este episodio no es anecdótico, es estructural. Y aquí entra otra variable silenciosa y devastadora: el síndrome del impostor, que afecta a muchas mujeres —y también a algunos hombres— pero que en el caso femenino se convierte en una carga crónica. Sentir que nunca es suficiente, ni con los méritos, ni con las horas, ni con el esfuerzo. Sentirse constantemente examinada, pesar cada palabra, calcular cada paso. Y ver, mientras tanto, cómo otros suben peldaños de dos en dos, con menos miedo, con más ruido, con menos carga.

¿Cómo no nos va a doler ver cómo se eleva la confianza vacía mientras el talento callado queda al margen?

Me pregunto cuántos liderazgos nunca han visto la luz porque la persona que podía ejercerlos no se sintió autorizada a hacerlo. Cuántos proyectos no han nacido por miedo a no estar a la altura. Cuántas voces se han apagado antes de poder ser escuchadas. Y me duele. Porque no se trata solo de una injusticia personal. Se trata de una pérdida colectiva. De todo aquello que no estamos aprovechando por seguir perpetuando un sistema que confunde la forma con el fondo.

Quizá el primer paso sea reaprender qué significa liderar. Dejar de asociar el liderazgo con una sola manera de ser. Entender que dudar no es debilidad, que reconocer errores es madurez, que hacer preguntas a menudo es más valioso que dar respuestas. Y también exigirnos, colectivamente, mejores criterios de promoción, de selección y de evaluación. Porque el talento está ahí, aunque con demasiada frecuencia quede eclipsado por el estruendo de la seguridad impostada.

Reivindico, desde aquí, todos esos liderazgos silenciados. Las personas que no gritan, pero transforman. Las que no se imponen, pero generan confianza. Las que dudan, pero no se rinden.

Reivindico, desde aquí, todos esos liderazgos silenciados. Las personas que no gritan, pero transforman. Las que no se imponen, pero generan confianza. Las que dudan, pero no se rinden. Las que no buscan poder, sino propósito. Porque este es el liderazgo que necesitamos, el que valora el conocimiento, el cuidado y la responsabilidad por encima del ego, el que no se basa en la escenografía, sino en la esencia.

Y sí, hay que decirlo claro: hay demasiados hombres incompetentes ocupando puestos que no merecen, mientras el talento —el verdadero— espera una oportunidad que a menudo no llega. Y no porque sea insuficiente, sino porque todavía nos regimos por modelos obsoletos que no nos dejan ver el verdadero potencial.

Ahora bien, también hay que reconocer que algo se mueve. Las grietas son pequeñas, pero existen. Hay más conciencia, más voces que cuestionan, más mujeres que no piden permiso. Son cada vez más las empresas que entienden que el liderazgo no es una cuestión de género, sino de valores. Y que el futuro no puede construirse con los mismos patrones que han perpetuado la mediocridad.

Por eso no recortaremos la voz. El camino que tenemos por delante es largo y duro, muy, pero ya no estamos dispuestas a recorrerlo en silencio.