Discúlpenme que les hable de mí, pues una columna de opinión no está pensada para exhibir triunfos ni ponerse medallas. Pero lo haré de forma breve y con la única intención de aportar valor a todos aquellos lectores que hayan fundado una empresa, pequeña o grande, no importa.

Fundé mi primera empresa a los 31 años y estuve, junto a mi socio fundador, ostentando la práctica totalidad de las participaciones durante 27 años. Ahí es nada. En el ínterin, fundé cuatro empresas más. Una productora de contenidos; una agencia de innovación; una financiera; y una startup digital que, por cierto, va a cumplir el año que viene una década de funcionamiento.

El valor patrimonial de todas ellas, en el momento de mi salida, fue inmensamente superior a cuando las fundé. Todas ellas estaban bien capitalizadas, con beneficios acumulados, sin deuda, y saneadas. De todas ellas, mantengo solamente ya una, pues decidí que dedicaría lo que me quede de vida profesional a mi actividad intelectual: conferencias, libros, artículos y, ahora, dar también salida a mi música, cosa que nunca tuve tiempo de hacer, y fue siempre mi asignatura pendiente. En fin, batallitas aparte, de lo que quiero hablarles, ahora que el otoño de 2024 llega a su momento de esplendor, en un año de setas pródigo y añorado, es de ese momento en que el fundador llega a su fecha de caducidad al frente de la empresa que fundó y a la que tantos esfuerzos ha dedicado.

Tenemos primero al fundador que no puede salir ni que quiera porque necesita los ingresos de la empresa para seguir viviendo. O quizás gastó más de la cuenta a nivel personal o no gestionó bien o no tuvo suerte o la situación no lo permitió. No se puede juzgar a nadie. Por el motivo que sea, está obligado a seguir al frente porque precisa de los ingresos de la misma para el esquema de vida que tiene. Es una situación habitual, y no es desdeñable, ni mucho menos. Ni criticable. Faltaría más. Uno monta un negocio para lo que quiera. Y si lo quiere como medio de vida, pues es lógico, natural y legítimo que se quede al frente hasta que el cuerpo aguante. Nada qué decir.

Sin embargo, desde un punto de vista puramente empresarial, las empresas son personas jurídicas independientes y una de las primeras cosas que aprendí o que, cuando menos, incorporé a mi forma de entender a una empresa, es que éstas deben funcionar, existir, sobrevivir como entes propios, y al margen de lo que necesita el fundador, fundadores o propietarios. Esto en las empresas familiares es un drama. Hay empresas españolas en cuarta, quinta o sexta generación, enormes, de beneficios millonarios, que se han convertido en el Cash Flow de cientos de herederos, muchos de los cuales, solo quieren poner la mano a final de mes.

Pero yo me refiero al caso de empresas de uno o dos socios, en primera generación, y que no van a traspasar su pequeño negocio a sus hijos. En estos casos, esta distinción entre lo que necesita la persona y lo que necesita la empresa es menos clara. Solo las personas o fundadores que han sido capaces de desplegar alguna otra actividad profesional o que han apartado suficiente patrimonio o ahorro o que saben disfrutar de su vida familiar o personal, pueden encarar el otoño del fundador con la objetividad suficiente y la ecuanimidad que se precisa para decidir según lo que la empresa necesita.

Alguien que ha mimado a su empresa como un hijo, no la quiere dejar en manos de cualquiera

Cortar el cordón umbilical de una empresa a la que se ha dedicado tanto esfuerzo, horas de sueño, inquietudes, sufrimiento, que ha proporcionado alegrías y sinsabores, que ha obligado a enfrentarse a los fantasmas y ha puesto contra las cuerdas de los propios valores y ética en tantas ocasiones es muy difícil. El cetro no es solo el mando, es la constatación de que los años de lucha no han sido en balde. Piensa el fundador: “El negocio sigue, y conmigo al frente. Por tanto, lo hice bien. ¿Cómo voy a vender o ceder mi bastón de mando ahora? ¿No me dejé media vida para llegar hasta este momento?”.

La decisión de dejar el propio negocio es dificilísima. Y si hay varios socios, ya no digamos. O todos están alineados en el otoño que quieren para sus vidas o tendrán que tomar caminos distintos y encarar su separación societaria, y hacer además que sea amistosa, sin dejar que los cupones guardados de divergencias y discusiones previas empañen las conversaciones que hay que afrontar para liberarse todos mutuamente.

No hay muchas opciones. Vender al resto de socios, si los hay, vender a un tercero (sea venta a otra sociedad, management buy in, o fusión o absorción), vender a los que se quedan (management buy out), acordar una salida de la gestión manteniendo la mayoría o bien liquidar la sociedad.

Una salida airosa de un fundador está profundamente ligada a la opción escogida. Porque alguien que ha mimado a su empresa como un hijo, no la quiere dejar en manos de cualquiera. Se irá siempre que sepa que la deja en buenas manos, que la van a cuidar. Si no, no se irá. Creo que esto es algo que los profesionales de M&A (mergers and acquisitions) olvidan a menudo. Una venta no es solo una operación mercantil, es una decisión donde quien se va es el más preocupado por que aquello que montó siga yendo bien.

Finalmente: la decisión del fundador de salir de su propia empresa debe estar asociada a un plan personal de futuro. Un emprendedor nunca deja de serlo. Quizás emprenderá en sus hijos, en sus nietos, en cultura, en ayuda social, en tiempo para formarse, en viajar. Pero ha de haber Plan B. Pues sin Plan B, casi nadie vende un negocio que funciona.