El empleo está cambiando. Hay quien incluso ha llegado a afirmar que en la Unión Europea (UE) en 2030 (esto es, en un plazo de cinco años) solo uno de cada dos adultos tendrá un empleo estable, por lo menos en los términos que hoy identifican este concepto. Un proceso que se fundamentará en diferentes causas, pero que está centrado en el hecho de que la cantidad de trabajo humano necesario para hacer funcionar todo lo que nos rodea se está reduciendo de forma paulatina como consecuencia del desarrollo de la robótica y la inteligencia artificial (IA).

Los que defendemos esta posición lo hacemos además bajo el criterio de que sea cual sea su volumen total el empleo disponible ya no tendrá las características que hoy asociamos a este concepto (duración, estabilidad, continuidad y desarrollo profesional, entre otros, que hemos vivido hasta este momento). Vamos a tener que afrontar la necesidad de reparto de los empleos entre todos los individuos en edad de trabajar, y que además estarán centrados en las actividades manuales y de servicios personales.

Durante muchos años, uno de los retos de la gestión de recursos humanos ha sido la creación de entornos dirigidos a captar, motivar y retener en las organizaciones a las personas más capaces. Este tipo de actuación se sustentaba en dos paradigmas: el de la estabilidad y el de la continuidad futura. Bajo estos criterios se crearon unas dinámicas laborales –empleos– basadas en tres principios: i) desarrollo de roles definidos y perfectamente estructurados, ii) trayectorias profesionales estables y de larga duración vinculadas a un probable crecimiento organizativo, y iii) posibilidades de desarrollo personal dentro de una determinada estructura. Hoy esto ya solo es posible en algunos entornos laborales y en 2030, y no sabemos por cuánto tiempo, en el seno de las administraciones públicas.

Durante muchos años, uno de los retos de la gestión de recursos humanos ha sido la creación de entornos para captar, motivar y retener a las personas más capaces

En las décadas de los años 80 y 90 del siglo pasado se produjo la primera transformación. El creciente dinamismo de los mercados obligaba a las compañías a convertirse en organizaciones más flexibles y ágiles. Los ritmos del cambio modificaban los planes estratégicos y organizativos, obligando a las organizaciones a buscar nuevas fórmulas para anticipar o, cuando menos, adaptarse con rapidez a los mismos. Ello provocaba nuevas necesidades y, en consecuencia, la necesidad de formación y aprendizaje de los recursos internos y la búsqueda de nuevos perfiles profesionales. En el entorno descrito las organizaciones llegaron a la conclusión de que su capital humano era un factor clave para su competitividad en un escenario donde su ventaja competitiva procedía cada vez más de su capacidad de reconfigurarse para anticipar o dar respuesta a las amenazas y oportunidades que surgían en el entorno.

Por tanto, a partir de la última década del siglo pasado empezamos a usar el concepto de empleabilidad de manera empírica y desde una variedad de disciplinas (administración de empresas, gestión de recursos humanos, psicología, educación, aprendizaje y orientación laboral). Por ello y en un entorno en el que las organizaciones abandonaban sus compromisos de continuidad laboral y los individuos tenían que asumir la responsabilidad de la propia trayectoria profesional, se comienza a definir este concepto como la capacidad de un individuo de mantener un empleo en el mercado de trabajo determinado.

Un concepto que refleja una nueva realidad en la que la pérdida del empleo por causas no imputables a la voluntad individual deviene un riesgo real que los individuos deben de aprender a gestionar. Ello supone tomar conciencia de que deben de ser ellos mismos los responsables de su propio desarrollo profesional. Recordemos que es este el momento en el que empiezan a tomar fuerza las metodologías de orientación profesional (outplacement), mentoring y coaching (conceptos, estos últimos, que son comúnmente utilizados en su acepción inglesa). Un proceso que se retroalimenta a sí mismo y que condiciona la realidad vital de muchas personas.

Hoy la mayor fuente de seguridad ante el empleo no viene dada por la garantía de un puesto concreto o de un determinado empleador, sino que proviene del nivel de empleabilidad individual. Una empleabilidad que no garantizará el mantenimiento de la situación actual, pero que favorecerá el acceso a nuevas oportunidades laborales. Ello implica un alto grado de compromiso individual y la asunción por parte de las organizaciones de nuevos roles y responsabilidades que les exige implicarse en la formación y el desarrollo de sus profesionales para incrementar sus destrezas y adquirir nuevas habilidades para enfrentarse a los nuevos retos. Un compromiso que aquellas han de asumir, a pesar del riesgo de que una vez adquiridas el empleado/profesional pueda ser tentado y reclutado por otra organización.

Hoy la mayor fuente de seguridad laboral no viene por la garantía de un puesto concreto o de un determinado empleador, sino por el nivel de empleabilidad individual

Las organizaciones deben invertir en la empleabilidad de sus equipos humanos no porque estén ligados a ellas de forma permanente, sino porque este compromiso de formación, aprendizaje y adaptabilidad permitirá a aquellas ser más eficientes y conseguir mejores resultados. Una inversión cuyo retorno es evidente y que además es un elemento clave en lo que consideraríamos una gestión adecuada de los recursos humanos. Estoy convencido de que en este punto muchos de mis lectores se preguntarán cómo es posible aplicar este criterio en las pymes y cómo se gestiona este extremo en el seno de las Administraciones Públicas. Siento no responder a estas cuestiones ahora, aunque me comprometo a hacerlo en posteriores reflexiones.

Hoy las aptitudes y actitudes que una o un profesional debe poseer para gestionar su propia empleabilidad son, desde mi punto de vista, las siguientes:

  • Creer en uno mismo/a más que en la capacidad o poder del puesto.
  • Evitar el autoengaño sobre las propias capacidades.
  • Tomar consciencia de que esta depende de la consecución de resultados en el rol que se ocupa en cada momento. 
  • Desarrollar capacidades para la colaboración y la relación.
  • Mantener un compromiso con la excitación que provoca el éxito.
  • Generar una disposición a seguir aprendiendo.
  • Tener una determinada capacidad para asumir el riesgo.

En último término, el desarrollo de la empleabilidad individual exige compartir el principio de lealtad consigo mismo y con el proyecto que se desarrolla en cada momento. Las organizaciones, en paralelo, deben de tomar consciencia de que disponer de profesionales preocupados por la gestión de su empleabilidad, implica que estos estén comprometidos con alcanzar los mejores resultados en su rol y, por consiguiente, aportar lo más posible a los resultados corporativos.