A finales de octubre, Starbucks presentó los resultados del cuarto trimestre del año fiscal 2024 y también los del año fiscal entero. Las ventas comparables del cuarto trimestre disminuyeron un 6% y las del año fiscal entero un 2%. En 2024 la empresa facturó 36.000 millones de dólares, prácticamente lo mismo que el año fiscal 2023, y ganó 3.700 millones de dólares, un 9% menos. Las ventas comparables en China durante el último trimestre cayeron un 14%. La cadena tiene más de cuarenta mil establecimientos en más de ochenta países.

Starbucks creó una industria que no existía. Su modelo de negocio se caracterizaba por la variedad, la calidad, la consistencia, una liturgia, la proximidad y la acogida. Variedad quiere decir que podías encontrar todo tipo de productos de cafetería; calidad quiere decir que sabías que si ibas te podías tomar un café como Dios manda; consistencia quiere decir que este café como Dios manda te lo podías coger en cualquier establecimiento del mundo; la liturgia consistía, a través de la figura del barista, en sofisticar el proceso de preparación de manera que te pareciera que te estaban preparando un cóctel y no un café con leche; proximidad quiere decir que el personal te trataba por tu nombre de pila. Finalmente, los Starbucks se habían convertido en lugar de acogida para nómadas digitales que se sentían aislados trabajando en casa, y también en espacio de encuentro. La empresa creció rápidamente porque el mercado de cafeterías estaba fragmentado y no había cadenas con el mismo modelo de negocio.

Starbucks creó una industria que no existía. Variedad, calidad, consistencia, liturgia, proximidad y acogida caracterizaban su modelo de negocio

Últimamente, el modelo ha entrado en crisis. Aunque ha aumentado el ticket medio, han disminuido los ingresos porque la cadena ha perdido clientes. La bajada tiene que ver con algunos cambios de hábitos: desde la pandemia, muchos clientes optan por pasar los pedidos a través de la aplicación y recogerlos sin bajar del coche. Esta costumbre hace que algunos de los atributos (la liturgia, la proximidad y la acogida) se vuelvan irrelevantes, reduce el tiempo que los clientes pasan en el establecimiento y aumenta la presión sobre los baristas. Además, parece que los consumidores nos hemos vuelto más impacientes y no soportamos los tiempos de espera, ni siquiera los escasos cinco minutos que transcurren entre que pedimos y recogemos lo que hemos pedido.

Por otra parte, en los últimos tiempos los consumidores han cambiado sus preferencias: menos cafés y más bebidas heladas. Starbucks se ha adaptado, pero los productos que habían ayudado a fidelizar una base sólida de clientes han perdido peso. Además, la preparación de las bebidas heladas, muchas de ellas personalizadas, es más compleja y requiere más tiempo, y su popularización ha obligado a la empresa a variar la distribución del establecimiento y a almacenar hielo.

Finalmente, Starbucks tiene menos clientes porque le han salido muchos imitadores. A todo eso hay que añadir que ha disminuido su margen bruto porque han aumentado los costes de las materias primas y de la mano de obra. Los sindicatos han empezado a tener presencia en los establecimientos de la cadena, a diferencia de lo que sucedió durante el largo mandato de Howard Schultz como consejero delegado (1982-2018). Ahora los trabajadores piden más salario y mejores condiciones y están más organizados.

Últimamente, el modelo ha entrado en crisis. Aunque ha aumentado el ticket medio, han disminuido los ingresos porque la cadena ha perdido clientes

Este septiembre se ha hecho cargo de la empresa un nuevo consejero delegado. Brian Niccol viene de dirigir una cadena de comida rápida y debe ser muy bueno porque le pagarán cien millones de dólares al año. Sustituye a un consejero delegado que solo ha durado un poco más de un año. El valor de la empresa en la bolsa ha caído un 23% desde julio de 2021, y algunos fondos de inversión que tienen muchas acciones de Starbucks se pusieron nerviosos y provocaron este cambio de consejero delegado.

El talento de Brian Niccol tiene que servir para simplificar el catálogo de productos, reducir las opciones de personalización, eliminar los cuellos de botella, automatizar los procesos, perfeccionar la aplicación de pasar pedidos y pagar, y distinguir entre los clientes que quieren un autoservicio rápido y los que quieren estar un rato en el establecimiento. Pero por encima de todo, el hombre de los cien millones tiene que ser capaz de mejorar la experiencia del cliente. Lo decía él mismo en un vídeo a clientes, empleados y accionistas.