El pasado miércoles tuve el honor de presentar en Casa del Libro de Rambla de Catalunya el libro El director general externo en la empresa familiar, de José María Joana, Jorge A. Grosse e Ignasi Rafel. Viene a rellenar un hueco importante en la literatura de management, pues la verdad es que no había casi nada al respecto.

El coloquio fue realmente interesante e intenso. Más de doscientos asistentes formularon, junto a un servidor, preguntas comprometidas a los autores. He aquí algunos de los momentos estelares de sus intervenciones:

¿Podrá un profesional que se pasa de la empresa multinacional a la empresa familiar como director general volver, si lo precisa y desea, a la multinacional después?

La respuesta fue tajante y valiente por parte de Ignasi Rafel, head-hunter especializado en puestos de alta dirección: No.

¿Puede un directivo que se pasa de la multinacional a la empresa familiar volver a la primera? La respuesta fue tajante

Es un camino sin retorno. Evidentemente, siempre hay excepciones. Puede suceder que sí, pero, a priori, la respuesta es que no. La empresa familiar tiene una serie de connotaciones y características que van a determinar claramente la futura carrera del directivo.

Jorge Grosse respondió con una pregunta: “¿Interesa volver a la multinacional?" El público rompió en risas. Y explicó las virtudes de dirigir una empresa familiar. Las multinacionales operan bajo un marco rígido, con jerarquías establecidas, políticas corporativas de las que no participas y una clara división de roles. Eso puede resultar asfixiante para algunos directivos. Las decisiones requieren múltiples niveles de aprobación, y la capacidad de influencia del directivo es mucho menor.

José María Joana dijo: es un trabajo perfecto para un last dance. El último baile. El colofón a una carrera profesional

El director general ha de dirimir con su futuro patrón si desea su incorporación para gestionar o para dirigir. Son cosas distintas

Otro de los momentos cumbre tuvo lugar cuando se abordó la cuestión de si los propietarios le van a dejar hacer o el director general va a acabar siempre acatando los deseos de los propietarios.

La respuesta fue muy clara: el director general ha de dirimir con su futuro patrón o consejo de administración si desean su incorporación para gestionar o para dirigir. Son cosas distintas. Dirigir es establecer la dirección hacia la cual irá la empresa. Incluye la estrategia y objetivos, diseñar y aprobar los planes. Gestionar es, en cambio, ejecutar los planes de otro.

Preguntados sobre cuál es el momento apropiado en que un propietario de empresa familiar que está dirigiéndola debe dar un paso al lado y contratar a un director general externo, los autores dieron esta respuesta: el momento lo definen tres aspectos: la edad (el propietario que dirige se ha hecho o está haciendo mayor); la falta de un familiar que pueda dirigirla (lo que, indirectamente, daba a entender que si puede haber alguien de la familia capacitado, va a ser siempre una opción prioritaria); una dimensión que requiere capacidades distintas (es decir, cuando el crecimiento ha producido tal complejidad, que se precisa a un directivo con experiencia en dirigir organizaciones complejas).

La contratación de un director general externo que emana de una falta de acuerdos familiares acabará como el rosario de la aurora

En cualquier caso, hay dos condiciones sine qua non que pienso que contenían lo más esencial del libro y lo más relevante de esta cuestión.

La primera es que todos los miembros de la familia deben estar alineados y en armonía en el paso que van a dar. No vale eso de “para que tu hijo no sea director general, ya que habéis vetado al mío, vamos a contratar a un externo”. La contratación de un director general externo que emana de una falta de acuerdos familiares acabará como el rosario de la aurora. El director general entrante es, en realidad, fruto de una disensión y un conflicto familiar. Y acabará por pasar factura. No funcionará.

La segunda es que ha de haber un equilibrio entre confianza y capacidad. El empresario familiar tiende a buscar directores generales que sepan que van a ser leales, en los cuales confía desde un punto de vista puramente personal: honradez y lealtad. Al hacerlo, olvidan la dimensión de competencias y capacidades. Si no las posee, el nuevo director general fracasará. Es cierto que solo las competencias tampoco puede ser el criterio de decisión. Hay que buscar un equilibrio entre ambas. Eso asegura el éxito.