Apple ha comunicado esta semana que va a recortar la producción de las gafas Vision Pro, debido al bajo número de ventas. Personalmente, frente a quienes han defendido los modelos de negocio de la realidad virtual, yo nunca he considerado que vayan a ser el bombazo que muchos auguran. Second life fue un boom, pero luego se hundió. Esta misma semana sabíamos que Meta pierde 250.000 millones en bolsa y dos de cada tres analistas recortaba su valoración. Meta gana dinero y crece, pero el metaverso no será lo que Zuckerberg soñó que fue.

Y eso me lleva al debate que quiero abrir, que es el de qué posición ocupa el cliente en el diseño y definición de un modelo de negocio. En un lado del ring tenemos a quienes defienden la voz del cliente, son los directivos o empresas que incorporan sus opiniones, realizan estudios de mercado, a veces etnográficos, captan clientes que incluso vienen a participar de sus sesiones creativas, design thinking o de definición de nuevo producto. La llamada cocreación. Incorporar a los clientes en la definición de la oferta.

En el otro lado del ring tenemos a aquellos líderes que consideran que a los clientes no se les puede preguntar porque no saben lo que quieren y, de hecho, no pueden verbalizar sus deseos o necesidades porque ellos no son los expertos. A lo sumo, dicen quienes piensan así, podrán reconocer lo que les gusta una vez lo vean. El paradigma de este tipo de visión fue Steve Jobs, quien decía que jamás un post-it habría surgido de un estudio de mercado. Ni el iPod, ni el iPad ni los dispositivos móviles inteligentes. La IA no emana de un deseo de clientes, sino de un desarrollo tecnológico que se empaqueta de tal manera que, cuando los clientes lo ven, exclaman: ¡aha, esto me interesa!

Steve Jobs decía que jamás un post-it habría surgido de un estudio de mercado. Ni el iPod, ni el iPad ni los 'smartphones'

He retomado estos días la lectura de las tesis de Barry Schwartz. Su teoría, La paradoja de la elección, ocupa un lugar intermedio entre esos dos púgiles del ring. Entre el cliente no sabe lo que quiere y al cliente hay que preguntarle qué es lo que necesita, está la tesis de que lo que hay que hacer es ofrecer al cliente un número muy reducido de alternativas, pues, de lo contrario, tanto la complejidad de tener que decidir entre un número elevado de opciones como la sensación psicológica en forma de duda de haberse dejado una opción mejor entre tantas que tenía para elegir, produce en el cliente insatisfacción. Menos es más, defiende Schwartz. No por mayor libertad de elección conseguiremos más satisfacción en el cliente.

En el fondo, las tesis de Schwartz están más cerca de las de Steve Jobs. Viene a decirnos que al cliente no hay que darle demasiadas alternativas y, por tanto, las alternativas a descartar las tiene que decidir… el fabricante o el vendedor.

Entramos en el terreno clave de dirimir cuál es el trabajo y cuáles son las competencias de la oferta y cuáles las de la demanda. Hay directivos que opinan que el cliente nunca tiene razón. El cliente solo se queja del precio y busca sencillamente la máxima calidad. Siempre actúa así. Y, por tanto, la labor del fabricante o del distribuidor es la de experto. Quien opera en una industria sabe más que el cliente, y esa sabiduría, ese expertise debe ser ejercido desde muchos ángulos. No solo el productivo, el legal o el comercial, sino también en el ámbito de la elección, de la definición del producto y del surtido a ofrecer. He llegado a escuchar decir a grandes empresarios: “Al cliente no le dejéis elegir”. Y no afirman eso porque desprecien a sus clientes, sino porque consideran que ese es el rol del fabricante. Facilitar la labor del cliente, examinar todas las opciones, descartar las que el experto considera no buenas para sus clientes y delimitar a uno o dos los productos o servicios a lanzar al mercado.

Es verdad que los clientes no pueden saber exactamente lo que quieren, pero pueden decirte muy claramente lo que no quieren

Si el fabricante o distribuidor ha hecho bien su trabajo, el cliente estará satisfecho porque verá resuelta su necesidad.

Es un debate sin final. Yo he dedicado la mitad de mi vida profesional a explorar, capturar, analizar e identificar necesidades de clientes. Y he llegado a dos conclusiones. Una, es verdad que los clientes no pueden saber exactamente lo que quieren. Pero pueden decirte muy claramente lo que no quieren y pueden darte las pistas para que el fabricante o distribuidor tome sus decisiones como experto.