Són les quatre de la tarda a Barcelona i les nou del matí a Chicago. Em connecto amb videotrucada amb David Schonthal, un professor, escriptor i inversor, dels Estats Units. Durant la mitja hora que dura l'entrevista, parlem de l'ecosistema emprenedor i què fa que una empresa emergent triomfi o no. Posa especial èmfasi en què una més enllà de la idea que porti a crear i tirar endavant una empresa emergent, allò important de forma veritable és l'equip humà que la porta a terme, ja que si no és prou fort i perseverant, l'empresa i la idea, probablement no arribaran a bon port. També aprofitem per xerrar sobre el seu llibre, The Human Element, i ens explica les quatre grans friccions que un empresari ha d'afrontar a l'hora de tirar endavant un negoci disruptiu.
Primer de tot vull parlar sobre el seu llibre, The Human Element amb Loran Nordgren. Al llibre vostè defensa que tots els empresaris han de superar una certa resistència de la societat. I el que em sorprèn és que sembla una gran contradicció perquè la societat no vol progressar, però a totes les persones els agrada avançar individualment...
Suposo que la manera en què respondria, és a dir, és una pregunta molt perspicaç. Suposo que la manera com respondria és que tens raó. La gent desitja progressar en la seva vida. Volen nous resultats, però no volen canviar per fer aquest progrés. Pots entrevistar un grup de clients i dir, vols una manera més ràpida de fer X? O us agradaria una manera més barata de fer Y? I per descomptat s'asseuran i diran, sí, m'encantaria una manera més barata de fer això o una manera més ràpida de fer-ho. I després la pregunta és, quins canvis estan disposats a fer en la forma que viuen o en la forma en què treballen o en els hàbits en els quals participen un dia per fer aquest canvi? I diran, bé, no vull adaptar-me. Així que el llibre realment destaca aquesta tensió entre el desig de la gent de progressar, però la seva resistència al canvi. I crec que una de les coses que intentem destacar al llibre és que els éssers humans, totes les criatures, en realitat són criatures d'hàbits i aquests canvis no són fàcils d'aconseguir.
Acostumem a afavorir molt les coses que coneixem i les que ens coneixen. I el canvi, per definició, ens porta a idees poc conegudes. I aquest llibre, crec, intenta realment llançar una llum sobre aquesta tensió, i no sols que aquesta tensió existeix, sinó com la supera per ajudar la gent a fer aquest progrés.
Sí! Sembla que és una mica de por cap al canvi...
Ho és. Així que parlem de quatre friccions al llibre.
En el moment en què sentim algú intenta canviar-nos, reaccionem contra aquest canvi amb la mateixa força
Precisament volia preguntar-li per això, per aquestes quatre friccions.
Vostè ha esmentat la por del canvi, la fricció emocional, que és l'ansietat, la por, quan se li demana a la gent que faci alguna cosa que no els resulta familiar o nou? I si no sé com utilitzar-lo? I si pago per més característiques del que realment necessito? I si es trenca i he gastat molts diners per alguna cosa que ja no funciona? La por forma part de tot el procés. Però hi ha unes altres tres friccions que també entren en joc. Encara que la gent sap que hi ha una millor manera de fer les coses, la gent tendeix a seguir amb el que és familiar només perquè és familiar. En la nostra ment sabem que si canviem i fem adaptacions, progressarem en la nostra vida, serem més saludables, treballarem millor, tindrem un producte o servei més ben format o el que sigui, però no ens agrada allunyar-nos de les coses que sabem fer-ho. Així que la inèrcia és la primera fricció.
Quanta activitat física es necessita? Quanta activitat mental es necessita? Quina claredat o ambigüitat té el canvi? Així que la fricció de l'esforç és molt important. L'emoció de la qual parlem i la reacció és l'altra que esmentem al llibre, que és l'aclaparadora aversió de la gent a ser canviada per d'altres. En el moment en què pensem que algú intenta canviar-nos, sigui el venedor empobrit o l'organització governamental que vol que ens vacunem tots. En el moment en què sentim que algú intenta canviar-nos, reaccionem contra aquest canvi amb la mateixa força i, sovint, amb més força. Perquè una cosa que els éssers humans valoren gairebé qualsevol altra cosa és la seva llibertat i la nostra autonomia. Així que depenent del canvi que es demani a la gent que faci, aquestes quatre friccions tendeixen a aparèixer d'alguna manera o forma.
Canviant de tema, tu que treballes en empreses de capital risc, com decidiu quines empreses emergents són interessants invertir i quins són els elements principals per tenir aquestes empreses per posar-se en marxa?
Gran part depèn del tipus de projecte que tens. Així que treballo per a un parell de fons. Un és un fons de consum i d'empresa, un és un fons centrat al sector salut. El que els interessa és molt específic de domini. Així que moltes coses depenen de la tesi de la diversió. Però suposo que si hagués de parlar en termes generals... Has sentit mai la metàfora de com els surfistes atrapen ones surfejant? Estàs familiaritzat amb el surf?
Sí!
D'acord. Quan surfeges i intentes agafar una onada has de col·locar la teva taula a l'aigua en algun lloc on creguis que es formarà una onada. I si col·loques la taula correctament, l'onada es formarà darrere de tu i la podràs surfejar. La manera de no navegar és veure una onada a la llunyania i intentar nedar ràpidament per arribar. Però quan nedes allà, les onades ja han passat. Així que suposo que la forma en què connectaria això amb el capital de risc és realment bona per a les empreses de capital de risc, ja que aquestes empreses intenten anticipar on es formaran les onades, i aposten en empreses on creuen que es formarà una oportunitat. Per tant, crec que les millors empreses de capital de risc són les que tenen punts de vista clars sobre on es formaran les onades , on van les tendències i quines empreses tenen la taula més ben col·locada a l'aigua per capturar l'onada.
Tendim a ser inversors en fase primerenca de l'empresa. Francament hi ha dos, potser tres, coses que són realment importants per a nosaltres. En primer lloc, l'equip. La idea pot ser genial, però com s'ha aconseguit l'equip que l'està construint? L'única cosa que puc dir-te és que, en una fase primerenca, moltes coses sobre aquest negoci canviaran abans que s'escali. El producte probablement canviarà, l'estratègia de mercat canviarà. Quan demostra l'equip que són adaptables al que els diu el mercat i que poden ajustar i modificar la seva capacitat per tenir èxit? Així que de vegades sents els inversors utilitzar l'analogia, és millor apostar pel cavall o el genet? En aquest cas, crec que el genet és, sovint, més crucial que el cavall perquè puc estar segur que les coses sobre el negoci canviaran, però no puc anticipar necessàriament com reaccionaran els equips de gestió o els fundadors. Així que els equips fundadors, número u.
El millord'invertir al sector salut és que quan aconsegueixes un impacte, aquest és significatiu
Dos. Què saben del món que altres persones no han descobert? En general, en les primeres etapes de la vida d'un projecte, l'única peça de capital intel·lectual que tenen més enllà de la tecnologia és que saben alguna cosa sobre el món. Saben alguna cosa sobre els seus clients que altres empreses no han descobert. Quant interessant o profunda o significativa és aquesta idea? I francament, quin defensa té aquesta idea? I el tercer és, si es tracta d'una empresa tecnològica, com és la solidesa de la propietat intel·lectual, com de bé es fabrica la tecnologia? Quant bo és l'equip tècnic que li dona suport? I suposo que si hagués de resumir aquestes coses, són idees, equip, i llavors la tecnologia, són probablement les tres coses més importants per a les quals s'ha de projectar una empresa.
Abans ha comentat que també és al sector sanitari. Aquí, a Catalunya, també tenim moltes iniciatives sobre l'atenció sanitària. Per què el sector salut està fent aflorar tants projectes?
Per què és tan interessant el sector salut? Sí, bé, hi ha raons personals, i després hi ha raons de negoci. La raó personal és que saps que si tens èxit en la construcció d'un negoci d'atenció sanitària, un que estigui realment centrat en els resultats dels consumidors o els pacients, no hi ha cap ambigüitat que estiguis fent coses bones per al món. En canvi, si fas un negoci sobre com ajudar-te a demanar de sopar més de pressa en un restaurant, podria millorar la teva vida per a aquell moment, però no millora el món que ens envolta. La capacitat d'accionar un cabal a través d'una aplicació mòbil és totalment útil, però no necessàriament millora la qualitat global del món. Per tant, el més bonic del sector salut és que quan aconsegueixes un impacte, aquest és significatiu. Per això m'agrada personalment. No obstant això, respecte a l'aspecte empresarial de l'atenció sanitària, parlem d'on s'estan formant les onades cada dia, òbviament la pandèmia ha il·luminat algunes de les llacunes del sistema sanitari que necessiten ser fixades, sigui a través de la telemedicina o bé a través d'un millor accés a l'atenció. Els pacients en poden fer més per la seva pròpia salut a casa. S'ha fet molta atenció a l'atenció sanitària per raons òbvies, perquè està davant de totes les nostres ments en aquest moment.
Però també és una indústria que canvia constantment. Així que crec que els inversors estan atrets per les indústries que tenen molts canvis, on hi ha constantment noves oportunitats. Hi ha una zona d'investigació i ciència que s'ha de traduir a sector. Hi ha moltes oportunitats de la tecnologia i la propietat intel·lectual. I potser per última vegada, és una indústria duradora. Moltes indústries són molt cícliques. La propietat és molt cíclica. El finançament pot ser cíclic. El consumidor pot ser cíclic. L'assistència sanitària tendeix a ser un sector bastant estable per jugar. La gent sempre necessitarà accés a la sanitat. La gent sempre vol un millor accés a la sanitat. La gent sempre vol que es millorin els resultats. Així que centrar-se en aquest canvi d'espai gran i creixent sol ser un lloc segur.
Quin disseny hauria de tenir la meva empresa si volgués començar demà?
Valentia! Valentia! Una part d'això és, es pregunta què és el que ha de tenir en termes de la seva mentalitat o què és el que ha de tenir en termes d'actius o els dos?
Els dos
D'acord. En termes dels actius, el que teniu que tenir, una altra vegada, és tornar a la forma més antiga de propietat intel·lectual per als negocis, que heu identificat una oportunitat que altres persones no han notat, o heu identificat una oportunitat que altres persones han notat, però teniu una nova manera d'emmarcar-la o una idea sobre ella a la qual altres persones no han arribat. Així que vas imaginar alguna cosa que altres persones no havien descobert. Has identificat una necessitat realment significativa. I potser el més important, aquesta és probablement la diferència entre un negoci i un projecte o una afició que heu identificat una necessitat que la gent pagarà de gust o ansiosament a fi de progressar. Crec que moltes empreses subestimen l'interès de la gent per alguna cosa en contra de la seva disposició que pagar alguna cosa.
I puc tenir molt interès en moltes coses, però estic disposat a pagar per elles? No, en absolut. D'acord. Així que crec que assegurar que tens la disciplina del rigor per saber la diferència entre un problema que la gent veu al món, que si està resolt, és bonic, però no és una cosa que necessito haver resolt. De vegades parlem de la diferència entre analgèsics i vitamines. Les millors empreses són els analgèsics. Estàs resolent una qüestió per a algú que si no ets tu qui el decidirà, trobaran una altra manera de resoldre'l. Però saben que l'statu quo del qual fan ea la seva feina o la seva vida ja no funciona i que cal fer un canvi. És un negoci que és un analgèsic, una vitamina és com, és agradable tenir-lo, però podria viure sense ella. Crec que probablement millorarà la meva vida. Així que potser ho intentaré, però no necessito convertir-lo en un hàbit de la manera en què viu o treballa. Així que tendim a centrar els nostres estudiants a Kellogg en particular. No obstant això, amb algú amb qui treballem, aquesta persona té un analgèsic o una vitamina? Així que si tens un analgèsic i has identificat un dolor realment significatiu, que s'ha de resoldre per a la gent, és un bon començament.
Vostè té una mentalitat centrada en el consumidor o al mercat? El mercat li dirà quina és la resposta correcta
Dos. Quan saps sobre l'espai en el qual estàs jugant? Crec que molts de nosaltres veiem problemes al món, però no necessàriament tenen experiència en això, que en alguns casos està bé. En altres casos pot ser més complicat. I després, francament, que vostè té una mentalitat centrada en el consumidor o al mercat, el mercat li dirà quina és la resposta correcta. El mercat li dirà quina és la conveniència d'alguna cosa. Sovint es va trobar que els fundadors orientats al producte tendeixen a fallar més que els fundadors orientats al progrés. Vull que se centrin sense parar a resoldre el problema. Pot ser que tinguis una idea de com la solucionaràs, però hi pot haver altres maneres de resoldre'l. Però sé que si us centreu en el problema, quan us trobeu amb aquests vents i aquestes fonts de fricció, trobareu una manera de perseverar perquè us centreu en el problema, no al producte. Si us centreu en el producte, en el moment en què aquestes forces de fricció entren al marc, potser us agrada, suposo que això no funcionarà, i anireu a fer una altra cosa perquè us centreu en el producte en lloc de resoldre el problema.
Una cosa que no podem ensenyar és que soc aquí a Kellogg, a l'escola de negocis. Una cosa que podem ensenyar als empresaris o a les persones que tenen una mentalitat empresarial les eines de la construcció d'un negoci. Podem ensenyar-los l'arquitectura de la construcció d'un negoci. Podem ensenyar-los com recaptar diners i com desenvolupar un producte. El que no podem ensenyar-los és perseverança. No els podem ensenyar valentia. No podem ensenyar-los tolerància al fracàs. I de vegades la gent ho té o no. I això arriba a la mentalitat, no són només els béns que porteu. També és la mentalitat que porta.
Matter és un incubador centrat al sector de la salut en la ciutat de Chicago
Sí. És més l'actitud.
És una part important de l'actitud tant com és. Sí, estic d'acord.
Tens un projecte que es diu Matter, que és com un projecte, i com ajudes els empresaris o les empreses a créixer o anar al següent nivell?
És clar. Matter és un incubador centrat al sector de la salut en la ciutat de Chicago. I tornant a les empreses d'atenció sanitària per un moment, la construcció d'empreses en l'atenció sanitària tendeix a ser molt més difícil que la construcció d'empreses a causa de la regulació, a causa del sistema de pagaments, a causa de la complexitat. Els empresaris del sector salut tendeixen a assumir un gran risc que els empresaris del consumidor no. I per tenir èxit en l'atenció sanitària, no pots ser un empresari que t'encamini al soterrani, cal tenir connexions amb hospitals i clíniques i connexions amb companyies d'assegurances i connexions amb grans empreses que puguin ajudar a comercialitzar el teu producte. Però com trobeu aquesta gent? Com et connectes amb els metges? Com es connecta amb les grans empreses? Es necessita un centre o un lloc, sigui físic o digital, on aquestes diferents parts de l'ecosistema poden xocar. I aquí, a la zona de Chicago, tenim un ecosistema de salut increïble. Tenim grans universitats que fan una gran investigació. Tenim grans hospitals. Tenim grans metges. Tenim un munt d'associacions, empreses mèdiques i empreses farmacèutiques. El problema és que estan distribuïts en unes 100 milles.
D'acord.
Així que no és com si aquests individus mai no s'enrotllessin entre ells i formessin relacions tret que cregueu un espai que els faci xocar. Així que Matter es va construir per catalitzar aquestes col·lisions entre parts de l'ecosistema per ajudar a accelerar el camí cap al mercat d'una nova empresa empresarial en medicina, per facilitar que aquests socis formin relacions i idealment, per aconseguir que noves idees en medicina es comercialitzin més de pressa, per ajudar a la gent que necessita ajuda.