Joan Planes (Estamariu, Alt Urgell, 1941), cofundador i expresident de Fluidra i actualment és el president de la Fundació Fluidra, ens rep a l’església de Sant Vicenç, un edifici del seu poble natal que ell mateix va ajudar a restaurar i del qual en parla al seu llibre autobiogràfic, Camí de Castanyes. Poc abans de començar l’entrevista amb ElNacional.cat per repassar la seva vida i parlar dels seus reptes de present i futur —sí, aquest home de 80 anys encara té reptes de futur— rep una trucada al mòbil. L’agafa. I comença a parlar de sembrar patates. Un cop penja ens posem a la feina, xerrem de la seva infantesa i joventut, que el va fer passar pel seminari de la Seu d’Urgell i el va portar a Barcelona a estudiar Enginyeria mecànica. Ja casat i amb dos fills, un amic li va parlar de fundar una empresa d’equipament de piscines, Astral. Això el va catapultar a dirigir una empresa amb més de 5.000 treballadors i present a una cinquantena de països arreu del món: Fluidra, que, a més, aquesta setmana va entrar a cotitzar a l’Ibex-35. De cara al futur i ja jubilat, a la seva manera perquè "s’ha tornat a complicar la vida", Planes ens parla del seu gran projecte, la Fundació Fluidra.
Com se li acut la idea de publicar un llibre sobre la seva vida?
Sempre m’ha fet la sensació que la vida és molt curta i a la vegada és molt llarga. La veritat és que he passat per una sèrie de diferents situacions i volia que quedés escrita per si els meus nets o algú altre la volia llegir. De fet, tinc previst escriure un altre llibre sobre gestió empresarial, perquè el llibre que he escrit és per donar un punt de vista general d’una vida que, al final, em sembla que és una vida normal i corrent.
Bé, una vida normal, depèn de per on ho mirem, perquè vostè neix aquí, però va passar pel seminari de la Seu, va acabar a Barcelona estudiant una enginyeria i s’ha acabat dedicant a la gestió d’una gran empresa… Quin va ser el moment clau on va veure que la seva empresa podia anar més enllà?
Reconec que soc una persona que ha aprofitat moments oportuns. Crec que el moment d’entrar al seminari i el seminari en si, és una etapa que em va marcar molt. El poble també em va marcar molt perquè era el petit de molts germans i vaig marxar d’aquí molt jove, quan tenia 9 anys. Després vaig tenir la sort de que un amic em proposés muntar una empresa de piscines. Realment aquests han estat els moments estratègics. Bé, també l’any 92 crec que va haver-hi una visió a llarg termini quan vaig començar a pensar que l’empresa s’havia fet molt gran i tenia quatre accionistes que volien participar una mica dels beneficis de l’empresa. Aleshores estava molt de moda vendre les empreses i tenia ofertes molt importants. Aquest també és un moment estratègic molt important per arribar a l’Ibex-35. En aquell moment vaig dir que no podia ser que nosaltres ens venguéssim l’empresa, perquè tindríem molts diners, però què en faríem dels diners?
Aleshores vaig pensar a reestructurar una mica els 4 accionistes principals perquè poguessin assumir una situació de futur, no amb l’objectiu de vendre l’empresa, sinó de fer entrar un altre accionista —que en aquest cas va ser el Banc Sabadell— per poder arribar a sortir a borsa.
Foto: Sergi Alcàzar
Ha comentat que el pas del seminari va ser important per la seva vida. Com el va ajudar?
Bé, vaig entrar al seminari pel bisbe de la Seu, en Ramon Iglesias Navarri, que es va trobar el meu pare i em va tocar anar al seminari. Crec que aquesta etapa va ser important en el sentit de la formació. Jo crec que el seminari em va ajudar a ser una persona independent, perquè allà érem 300, però cadascú era ell mateix. A més, em va ajudar a conviure amb molta gent. També em va ajudar amb el tema de la disciplina, que era molt rígida. Ara bé, també és un lloc on ho vaig passar molt malament perquè vaig veure la vida com era en realitat, les frustracions que hi havia i com eren de difícils les relacions entre les persones, com realment existia el ‘bullying’. Jo, però, d’alguna manera ho vaig anar interioritzant. No li posava nom, però eren situacions que et formaven.
Quan se n’adona que el camí del seminari no feia per vostè?
Quan tenia 13 anys em començo a enyorar bastant del seminari. Hi havia una cosa que m’obsessionava: no volia fer una cosa que em durés tota la vida. Aleshores hi havia el concepte que si et feies capellà ja ho eres per tota la vida i pensar que allò era per sempre em terroritzava. Aleshores vaig pensar, què faig? I, realment, aleshores vaig començar a pensar en la sortida del seminari. Vaig veure que per mi era interessant arribar fins a segon de filosofia perquè em convalidaven el batxillerat. En aquest període, des dels 13 anys, quan decideixo marxar del seminari, em començo a preparar aquelles assignatures que realment m’interessaven més. Per exemple, una altra característica que em va donar el seminari és la capacitat de raciocini i la visió, no tant a curt sinó a mig i llarg termini. Aleshores vaig aprofitar i em vaig marcar un objectiu a dos o tres anys vista.
Vaig començar en un petit taller ple de puces de 250 metres quadrats
Un cop marxa del seminari i decideix anar a Barcelona estudiar, sabia què volia estudiar?
Ho tenia molt clar. Jo veia un cotxe en aquella època i deia "vull ser mecànic". Per tant la mecànica era una cosa que m’atreia. Vaig pensar que havia de tenir una formació important i automàticament vaig pensar que volia fer una carrera, però mecànica i aleshores vaig decidir fer enginyeria mecànica.
La idea d’Astral sorgeix d’un equip de matrimonis… com es va gestar la idea?
Jo formava part d’un equip de matrimonis, tots érem més o menys de la mateixa edat. Jo tenia 27 o 28 anys, estàvem casats, teníem ja dos fills, i ens reuníem un cop al mes o cada dos mesos i parlàvem, perquè també érem amics. I una nit, quan jo ja estava tip de l’empresa on treballava perquè no hi veia futur i volia un repte nou, un amic va dir que volia muntar una empresa de piscines. Jo li vaig dir que m’interessava i vam quedar que, quan acabés la reunió de l’equip de matrimonis, parlaríem d’aquesta possibilitat.
I sí, sí, quan va acabar la reunió ens vam asseure amb una ampolla de ginebra, ens vam anar animant i d’allà va néixer la idea. El meu amic ja tenia la idea, volia muntar l’empresa, però buscava algú que la dirigís. D’aquella conversa ja vam tenir, l’endemà o l’endemà passat, una entrevista per iniciar la companyia. Era l’any 69.
A partir d’allà, compren un local al Poblenou de Barcelona, des d’aleshores tenien voluntat de creixement?
Vaig començar al Poblenou com un taller auxiliar de Reindesa, en un petit taller ple de puces de 250 metres quadrats. Mentre estàvem muntant el taller i distribuint algunes peces que s’importaven dels Estats Units i Bèlgica, vaig adonar-me que allà hi havia un mercat amb molt potencial i que, per tant, no ens havíem de limitar a com s’havia imaginat l’empresa. De fet, el meu primer client no va ser Reindesa, va ser un altre.
No em feia gràcia que els americans sabessin que s’estava creant una empresa que els podia fer competència
Foto: Sergi Alcàzar
Quan va muntar l’empresa vostè va confiar molt en familiars i gent del poble, per què?
Jo sempre he cregut que tothom és vàlid per recórrer un tros de camí. Per tant, quan l’empresa era molt petita, el més important era tenir un equip que fos molt fidel. Aleshores era molt interessant que algunes de les persones, no totes, fossin de la màxima confiança. Després cadascun d’ells va fer o ha fet el seu camí. De fet, quasi tots han fet tota la seva vida a l’empresa. Jo sempre ho explico amb la metàfora d'un carro: hi ha gent que està conduint el carro amb tu fins que, un dia, te n’adones que ja no hi és i hi ha una altra persona. Per evolucionar has d’anar canviant.
L’empresa comença a créixer, com va anar aquest procés? Perquè vostès creen Astral però, en paral·lel, van creant petites empreses. Per què es va decidir fer-ho així?
Jo tenia un problema bastant gros, la visibilitat. No em feia gràcia que els americans sabessin que a Europa s’estava creant una empresa que podia fer la competència. Aleshores vaig optar per fer petites empreses que, plegades, feien una gran empresa, però que per separat no eren rellevants. Tot plegat va ser perquè no volia visibilitat.
A partir d'aquí l’empresa va anar creixent i arribà un moment que les nostres vides depenien del seu funcionament. En aquell moment vaig començar tot el tema de la reestructuració dels 4 accionistes, perquè no volia que l’empresa es convertís en un hospici per a tots els fills dels accionistes. Vam arribar a l’acord que cada família tindria només un representant dins de la companyia. Per tant, vol dir que, per acords interns, només podem tenir un fill treballant a Fluidra. En el meu cas, és el meu fill Eloi.
Comencen els anys 2000, l’empresa s’està preparant per sortir a borsa i vostè decideix fer un pas al costat. Per què el fa en aquell moment i no més tard?
El fet de sortir a borsa… jo tenia una empresa molt humana, molt plana, vull dir. L’estructura era molt curta, és a dir hi havia certes facilitats per arribar al president. Quan surts a borsa l’estructura ha de ser molt més piramidal i molt més preparada, de tal manera que crec que avui en dia jo seria incapaç de dirigir Fluidra. Si tingués 40 anys no ho sé, però avui no m’hi veig.
Aleshores, automàticament, vaig planificar i als 67 anys em vaig jubilar, vaig introduir al meu fill a l’empresa. Bé, no el vaig introduir jo directament, sinó que vaig agafar una persona que és qui el va anar formant, l'Antonio Llastarri. Jo mai vaig ser el responsable directe del meu fill.
Aleshores, quan es jubila vostè passa una primera etapa on el fet de parar en sec l’afecta molt.
El fet de parar en sec de treballar ho vaig portar molt malament. La raó em deia que havia de fer-ho, però el dia a dia no m’agradava. Jo no em veia un vell d’aquells que es passa el dia jugant a cartes, que la meva il·lusió és sempre construir. Aleshores vaig agafar, vaig passar la crisi, li vaig donar voltes i vaig acabar fent un curset on érem 9 persones que em va anar molt bé. Aquell curset em va servir, primer de tot, per conèixer les dones, perquè considero que, precisament per un problema del seminari, no van ser res mai que hagués dominat. Érem 4 dones i 5 homes i la veritat és que vaig fer unes amistats molt maques.
Al Senegal estem construint una piscina perquè la gent no sap nedar. La piscina té dues funcions, ensenyar a nedar i salvar vides
Foto: Sergi Alcàzar
Tot això el va portar a ser president de Fluidra i després de la Fundació Fluidra…
Sí, primer vaig ser president de Fluidra fins l’any 2014 i paral·lelament vaig començar amb la fundació. Després també em vaig buscar el tema de l’orquestra simfònica del Vallès i em vaig posar al Palau de la Música, de fet en soc el tresorer. Aleshores ja em vaig anar complicant la vida, que avui torno a tenir bastant ocupada, perquè, a més a més, estic en aquell període de retorn al meu poble i és clar, vull que Estamariu passi del segle XX al segle XXI.
I des de la Fundació Fluidra, què estan fent ara mateix?
Des de la fundació fem projectes i en fem el seguiment. Bàsicament els nostres projectes els vetllem, els seguim i veiem que arribin a bon port. Tampoc som una fundació de molts projectes perquè, lògicament, hi ha un esforç molt important darrere de cadascun. Però la Fundació està tenint molt èxit i he tornat, un altre cop, a incorporar-hi gent de confiança i propera. Per tant la Fundació és una llavor que ha d’anar creixent i que, efectivament, creix.
Ara mateix, tenim un projecte al Senegal, que jo considero que és molt maco. Primer vam transformar 25 hectàrees de terreny on només es plantaven cacauets en un terreny on es pogués fer agricultura intensiva, vam fer-hi uns pous i vam buscar aigua juntament amb els Escolapis.
Actualment aquest projecte està funcionant bé i ara estem afegint una piscina a Dakar perquè allà hi ha un problema: la gent no sap nedar. Aquest projecte, doncs, té dues funcions, ensenyar a nedar i salvar vides. És una zona inundable i vam arribar a conclusió que també havíem d’ensenyar a nedar.
Aquest any també tenim un nou projecte amb l’Hospital Sant Joan de Déu per un tema de recerca. Estem mirant quins beneficis produeix l’aigua en els malalts.
També tenim un altre projecte amb l’Orquestra Simfònica del Vallès i l’Òpera de Catalunya, que estic fusionant per donar-les més força de cara al futur, perquè també s’havien fragmentat.
Els projectes de la fundació sempre van relacionats amb l’aigua?
Sí, els nostres projectes sempre es basen en tres potes, l’aigua la cultura i la piscina. La piscina el que més. Això ens permet tenir projectes de més proximitat i d’altres més internacionals.
Foto: Sergi Alcàzar
Aquesta setmana Fluidra va entrar a l’Ibex-35. Què se sent quan l’empresa que vostè va crear arriba tan amunt?
Jo l’any 92 ja vaig preveure que sortiríem a borsa. Que arribaríem a l’Ibex, la veritat, és que no m’ho havia imaginat mai, però bé, vam fer el recorregut per poder estar allí. De fet, que entrés un soci de capital risc (Banc Sabadell) va fer que endrecéssim bé les empreses i que les reestructuréssim bé. Això ens va permetre sortir a borsa. Després de sortir a borsa vam poder cuidar bé la mida de l’empresa, perquè estàvem molt centrats a tot el món, però als Estats Units no teníem una penetració important.
El que ha passat després de sortir a borsa és que hem anat fent adquisicions al mercat dels Estats Units, cosa que ens ha permès créixer bastant com empresa. Això ens ha portat a un punt on tenim les característiques necessàries per entrar a l’Ibex-35.
A l’hora de sortir d’Espanya va mirar abans cap als EUA o va centrar-se en Europa?
Jo vaig començar per Europa. Als anys 70 ja tenia la primera delegació a França, la vaig posar a Perpinyà per proximitat. A continuació, bastant ràpidament, vaig muntar Itàlia, Portugal i Regne Unit. Els negocis són bastant com una taca d’oli, no pots créixer a qualsevol lloc, no pots anar picotejant aquí i allà. El que sí que teníem dins de la companyia era una empresa, Astral Export, que es dedica a exportar i a buscar nous mercats.
Per què, arribats a cert punt, es van centrar en el mercat americà?
A veure, al món actualment deuen haver-hi, jo calculo, uns deu milions de piscines. Cada any es construeixen al món un milió de noves i d’aquest milió, als Estats Units se’n construeixen unes 400.000; els EUA representen el 40% del mercat mundial. També és veritat que en països com la Xina i Àsia en general no hi ha molt interès pel món de les piscines, suposo que arribarà en el futur. De moment són mercats interessants per la piscina pública, més que per la piscina privada.
El poder de decisió dins de l’empresa el segueixen tenint els 4 cofundadors?
Sí. És clar quan una empresa creix molt, el control d’una companyia és minoritari, això és una cosa que molta gent no entén. A mesura que l’empresa es fa gran, els accionistes es van quedant amb uns percentatges menors de l’empresa, que en un moment determinat poden ser fins i tot residuals, depèn de la mida de la companyia. En el nostre cas ens mantenim els 4 i tenim encara el poder de decisió dins de la companyia.
És possible replicar el model de Fluidra?
Nosaltres som un cas bastant únic, jo diria. El fet que fa cinquanta anys comencéssim quatre accionistes catalans; que al cap d’aquest temps ens hàgim mantingut els 4 units, sense tensions, i que la segona generació continuï l’empresa i no siguin familiars és bastant inèdit. Per tant jo et diria que és més un problema d’unió. Com per exemple amb els polítics, si et baralles tot el dia, és difícil construir res. El temps que dediques a solucionar les tensions no el dediques a fer créixer l’empresa. Aquest ha estat un avantatge molt gran que jo he tingut.
Jo crec que avui poden sortir empreses com Fluidra, però les relacions humanes s’han de cuidar molt.
Va ser decisió seva anar sempre els quatre a l’una i llimar les diferències abans que un pogués arribar a sortir de la companyia?
Mantenir-nos els quatre units també va ser el fet de provocar-ho. De fet hauria estat anormal que jo sol hagués creat aquesta empresa. Sempre dic que crear una companyia sol és molt difícil perquè els riscos són molt grans. Amb 4 hi ha menys riscos, però has de cuidar una mica la unió, a vegades cedir, d’altres vegades no cedir… Jo crec que ho hem fet molt bé, però també és veritat que hi ha hagut un líder que ho ha cuidat.
Per a vostè, la prioritat sempre va ser cuidar l’empresa per dins?
Exacte. Una empresa sempre l’has de cuidar per dins i després sempre has de mirar a mig termini. Has de cuidar l’equip perquè pugui arribar a aquest mig o llarg termini. Això forma part de la mateixa cadena, una cosa porta a l’altra. És a dir, potser no arribaries a una determinada posició en solitari, però si t’hi acompanyen sí. El més important és mantenir els companys per poder-hi arribar.
Foto: Sergi Alcàzar