Quan els nostres fills ens pregunten qui va inventar la bombeta, a tots ens ve al cap el nom d’Edison, però, de fet, també la van inventar Heinrich Göbel a Alemanya o Frederick de Moleyns i Warren de la Rue a Anglaterra o Jean-Eugène Robert-Houdin a França o fins i tot Alexander Lodygin a Rússia. De fet, hi ha vint-i-un inventors comptabilitzats que independentment van inventar la bombeta, sense comptar tots els que van inventar tecnologies necessàries per fer-la possible, com ara aconseguir el buit. La diferència entre totes aquestes bombetes era la seva durada segons el filament. Però més enllà de qui va ser-ne l’inventor, qui realment va transformar la vida de la humanitat il·luminant el planeta va ser Edison.

En el cas de la bombeta podem veure amb claredat les tres fases de la innovació: invenció, difusió i adopció. Sovint, com en el cas d’Edison, ens fixem en la invenció. Ara bé, les veritablement transformadores són la difusió i l’adopció, especialment l’adopció quan les innovacions es recombinen donant lloc a nous usos o noves innovacions. Quan l’adopció és smart.

El futur de les organitzacions depèn, cada vegada més, de la seva capacitat d’innovar i, particularment, d’adoptar les noves tecnologies i fer-ho d’una manera transformadora que els proporcioni un avantatge de mercat clar. Però el futur dels països, encara més que el de les organitzacions, depèn que aquestes adoptin les innovacions i “estiguin al dia”, siguin competitives i ho facin amb innovacions pròpies, (re)innovant, (re)combinant.

Malauradament, quan parlem de política industrial, d'R+D+I o simplement d’innovació, l’adopció és la ventafocs i el focus s’acostuma a posar en la invenció. I molt sovint acaba focalitzant-se en l’emprenedoria, en la innovació que ve dels nous projectes i les noves empreses.

I això és bo!, però, i les existents? Les organitzacions grans disposen de mitjans i tenen departaments d’innovació, però, i les pimes? Les petites i mitjanes empreses estan normalment —si no són startups innovadores— focalitzades en l’execució i sovint a mirar de sobreviure, que ja és molt! Ara bé, per tots nosaltres, no només per elles, és molt important que innovin, que siguin competitives i creixin.  

Per resoldre aquesta fallida de mercat van néixer les agències de recerca aplicada. La més coneguda és Fraunhofer, a Alemanya, una xarxa de 72 instituts escampats per tot Alemanya, que té la seu central a Munic (sí, no és a Berlín), té 28.000 empleats, la majoria científics i enginyers i un pressupost d’uns 2.800 milions d’euros. Cada un d’aquests instituts s’especialitza en temes. Per exemple, jo he fet projectes amb Fraunhofer Fokus a Berlín, que està especialitzat en tecnologies de la informació i comunicacions i col·labora de manera molt estreta amb la Universitat Técnica de Berlín (TU-Belin), una de les millors del país. Un dels temes importants a Fraunhofer Fokus és la transformació digital de l’administració i les smart cities. Fraunhofer s’organitza en instituts que es materialitzen en centres distribuïts en aquells llocs del país on aquelles tecnologies són importants perquè hi ha indústria que les fa servir i en depèn.

Fraunhofer treballa amb les pimes alemanyes, també amb l’administració, i contribueix que estiguin al dia i innovin. D’alguna manera, fa outsourcing de la innovació d’aquestes organitzacions fent que competeixin millor.

Fraunhofer ha estat copiat arreu. Potser la darrera iniciativa en aquesta línia és al Regne Unit, on trobem les Catapult, una xarxa de centres tecnològics i d’innovació que des del 2013 han fet més de 12.000 projectes amb empreses, donat suport a més de 4.000 pimes, amb uns 4.000 empleats, i gestionat mil milions de lliures en recursos que han mobilitzat més de 2,5 milions de lliures del sector públic i privat. Al Regne Unit hi ha noves Catapults distribuïdes en una multitud de centres per tot el país que es dediquen a temes tan diversos com digital, medicina, indústria d’alt valor, energia, satèl·lits, teràpia genètica, semiconductors o smart-living.

També aquí tenim Tecnalia i IK4, al País Basc, i, a Catalunya, Leitat i Eurecat, entre d'altres, amb objectius similars.

El futur de les organitzacions depèn, cada vegada més, de la seva capacitat d’innovar i, particularment, d’adoptar les noves tecnologies i fer-ho d’una manera transformadora que els proporcioni un avantatge de mercat clar

El punt de partida de totes aquestes organitzacions és la idea de la transferència tecnològica. Fraunhofer és probablement qui millor ha materialitzat aquesta idea convertint-se en un veritable motor de les pimes alemanyes. Ara bé, a mesura que els sistemes d’innovació han anat evolucionant, també ho han fet els seus objectius. En part perquè en sabem una mica més d’innovació, i en part perquè la necessitat d’innovar ha estat un motor de canvi.

Aquesta evolució dels objectius es veu clarament en la vocació de les Catapult angleses. Allà es parla sense embuts de transformar el país a través de la innovació i no només de la tecnologia. Es tracta de construir un país líder en cadascun dels camps i de fer-ho amb la complicitat, la col·laboració i coordinant-se amb les empreses, les universitats i centres de recerca i la resta d’actors.

La paraula clau aquí és orquestrar un ecosistema d’innovació en què participen tots els actors: empreses, sector públic, consultors, enginyeries, universitats... L’objectiu és fer créixer aquest ecosistema i fer-lo més potent, més competitiu, materialitzant-se en més empreses, més innovadores, més competitives i més grans. 

Una de les característiques més recents és la insistència en la visibilitat i el relat, quelcom que ve de la constatació que no tindrem empreses innovadores si no ho és també el conjunt de la societat. Aquestes organitzacions es converteixen en veritables advocats de la innovació, construint un relat i inserint-lo en el debat públic, empenyent la indústria cap a la innovació, connectant empreses amb consultors, enginyeries i universitats i apropant projectes europeus i internacionals a les empreses i, en general, a tots els actors.

Els instruments són bàsicament sis. Primer, infraestructures, tant laboratoris com investigadors. Segon, missions, projectes marc amb ambició, ben finançats i en col·laboració amb tot l’ecosistema que busquen apujar el llistó de la innovació i la competitivitat. Tercer, tot un reguitzell de projectes concrets, internacionals, nacionals o amb empreses concretes. Quart, instruments com ara vouchers (xecs d’innovació) que permeten les empreses contractar R+D+I a voluntat, nodrint i fent més competitiu l’ecosistema. Cinquè, els instruments clàssics d’emprenedoria que van des de xarxes a antenes a l’estranger, congressos o incubadores. I finalment, la pròpia estructura de l’organització.

La condició perquè tot això funcioni bé és que aquestes organitzacions es mantinguin altament competitives. Això s’aconsegueix amb dos instruments bàsics. Primer, la governança, que és essencial. Aquestes organitzacions s’assemblen més a centres de recerca altament competitius, com el BSC, l’IFCO o el CRG, que a un organisme de l’administració. El lideratge és, doncs, un factor fonamental com ho són l’autonomia i l’agilitat. El segon és que competeixin. El pitjor que pot passar és establir una relació clientelar amb l’administració en comptes de servir de palanca de competitivitat, innovació i transformació de les empreses. La fórmula més habitual és evitar la concentració, propiciar la descentralització i afavorir la competitivitat entre els centres i els instituts (o catapults, en el cas anglès).

Ara, gràcies als fons europeus, tindrem un altre cop l’oportunitat d’invertir en el nostre futur i no hi ha millor futur que el que construeixes. Organitzacions com aquestes, dotades de contingut i pressupost, amb missions, vouchers i projectes amb ambició són eines per construir un futur. El punt de partida el tenim, però l’hem de situar a l’altura de les nostres aspiracions i els nostres somnis!

La següent pregunta és en què. Dues idees ens poden servir de guia. La primera és invertir en el que ja funciona, allà on un ja és fort i pot créixer perquè el mercat i la societat ja ho han validat. Donar suport al que funciona és no només una aposta segura, sinó també alinear-se amb els objectius i la realitat de la societat a qui serveixes. La segona idea és invertir en allò que és transversal i ens permetrà competir millor en molts sectors.

Els temes transversals són comuns a tothom i ben coneguts. Avui en dia estaríem parlant de IA, cloud, sensors, robòtica, indústria 4.0, 5G, fibra i transformació digital. Són temes en què és fàcil copiar polítiques, ja que molts les han implantat, i on cal alinear-se amb les polítiques europees i, sobretot, ser efectiu de manera que arribin realment a les organitzacions, especialment a les pimes. Els vouchers de transformació digital on les empreses poden escollir amb qui fer-ho i com, són un instrument comú per materialitzar aquest objectiu a la vegada que es fa créixer l’ecosistema i es reté talent.   

Per contra, els temes no transversals són locals. Però, per exemple, a Catalunya segur que parlaríem d’agricultura smart (sensors, drons, IA, distribució km 0, robotització...), supercomputació, biologia molecular, turisme smart (automatització dels serveis), mobilitat (vehicles elèctrics, sharing...),  jocs, bio, farma, química, medicina i telemedicina, smart cities, 5G, arquitectura smart (timber, cases autosuficients, ciutats de 15m... ), entre d’altres.

La temptació sovint se situa a escollir entre la subvenció i el projecte, i acostuma a ser la subvenció, a vegades disfressada de projecte. La pregunta és què volem fer? Donar peix o procurar-nos els estris per pescar millor? Ens cal pensar en el futur i tenir mirada llarga!